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本文導讀目錄：

1、大中拖行業(yè)迎來新變局

2、大中拖：將上百家小品牌趕出市場？遠沒你想的那么簡單！

3、大豐：大中街道八灶村強化農(nóng)機服務增添鄉(xiāng)村振興新動能

4、大企業(yè)做大行業(yè)，小企業(yè)做小行業(yè)？

大中拖行業(yè)迎來新變局 ♂

大中拖行業(yè)迎來新變局

大中型拖拉機是國內(nèi)農(nóng)機行業(yè)競爭最充分的行業(yè)，在近十年的時間內(nèi)一直保持很穩(wěn)定的競爭格局，但從去年開始，這個行業(yè)的穩(wěn)定結構開始出現(xiàn)了松動，“山雨欲來風滿樓”，種種跡象表現(xiàn)，大中型拖拉機行業(yè)的競爭要變局，企業(yè)要做好積極的變對準備。

（注：國內(nèi)大中型拖拉機一般是指25馬力以上的拖拉機，其中25-60馬力為中型拖拉機，60馬力及以上為大型拖拉機，200馬力以上為重型拖拉機。）

1.  三四線品牌崛起

拖拉機行業(yè)長期保持著穩(wěn)定的競爭格局：200馬力以上重型高端拖拉機市場由全球化品牌約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、美國愛科、克拉斯等跨國大佬占據(jù)；100-180馬力大型拖拉機由國產(chǎn)自主品牌一拖東方紅、雷沃歐豹、東風農(nóng)機等國產(chǎn)一線品牌和約翰迪爾國產(chǎn)品牌分食；100馬力以下拖拉機則有向陽紅、洛陽紅、博馬、悍沃、沃得等眾多國產(chǎn)品牌。

從競爭的手段和策略看，跨國大佬們挾技術、管理、資本和品牌的優(yōu)勢，采取優(yōu)質(zhì)高價，高舉高打的策略，以利潤為第一目標，不追求數(shù)量；國內(nèi)一線品牌則追求性價比優(yōu)勢，憑借準國際化的質(zhì)量和國產(chǎn)價格，性價比優(yōu)勢突出，保持著相對競爭優(yōu)勢，追求的是規(guī)模效應，以量制勝；二線、三線品牌則是采取高配低價的策略，價格是第一競爭力，目標是對價格敏感的用戶，希望通過價格優(yōu)勢、商業(yè)政策優(yōu)勢、服務優(yōu)勢擴大銷量，蠶食一線品牌的市場份額。

從三個陣營的營銷策略可以看出來，由于采取不同的策略，瞄準的是不同的顧客群體，所以三個陣營雖然說不上是“井水不犯河口”，但在市場上的沖突畢竟不是那么強烈，很多情況下是“各吹各的號，各唱各的調(diào)”。

但從2015年開始，大中型拖拉機這種穩(wěn)定的競爭格局被打破，行業(yè)內(nèi)出現(xiàn)了新的不穩(wěn)定的因素。

主要原因是國內(nèi)的三線、四線大型拖拉機軍團異軍突起。

大家可能對在2016年10月武漢全國農(nóng)機展仍記憶猶新吧，在這次展會上，山東為主，河南、河北、安徽、江蘇等地有約三十家新增的中大型拖拉機企業(yè)第一次參加展會，這些企業(yè)起點都很高，展出的拖拉機介于120馬力與180馬力之間，該馬力段是一拖東方紅、雷沃重工、約翰迪爾、愛科等國內(nèi)外一線品牌在國內(nèi)的優(yōu)勢區(qū)域，這些企業(yè)高舉高打進入大馬力拖拉機行業(yè)，說明他們已經(jīng)掌握了180馬力及以下產(chǎn)品的核心技術，擺明了是和一線大品牌要面對面的死磕。

事實證明，這些企業(yè)實力不容小覷，雖然單體企業(yè)還不足以和一拖東方紅、雷沃重工等一線品牌硬扛，但數(shù)十家加起來的“長尾效應”也是一股不容小視的勢力。

2016年一拖東方紅、雷沃重工、約翰迪爾等一線品牌的市場占有率受到了實質(zhì)性的影響，數(shù)十家品牌加起來蠶食了原本屬于一線品牌的大中拖10%—15%的市場份額，由此可以判斷，國內(nèi)大輪拖技術正呈加速度擴散之勢，市場集中度也在降低。

2016年開始，山東、河南、河北三線、四線大輪拖軍團的崛起預示著國內(nèi)大中型拖拉機行業(yè)的穩(wěn)定的競爭結構已經(jīng)破位，后期大中拖行業(yè)將進入一個長周期的動蕩期。

2.  跨界競爭者顛覆游戲規(guī)則

隨著信息化社會來臨，行業(yè)與行業(yè)之間的邊境正變得越來越模糊，跨界競爭者正如過江之鯽，蜂擁而來。

在拖拉機行業(yè)，曾經(jīng)有兩個跨界競爭者非常有名，它們不但在農(nóng)機取得了卓越的成績，而且雙雙改變了農(nóng)機行業(yè)的競爭秩序，這兩家企業(yè)就是雷沃重工和中聯(lián)重科，前者已經(jīng)成為和一拖東方紅比肩的大中輪拖強者，后者已擁有和一拖東方紅、雷沃重工一樣全的拖拉機產(chǎn)業(yè)線，并且銷量在已經(jīng)進入國內(nèi)前五強，無論從哪個方面來講，這兩家跨界者在國內(nèi)農(nóng)機行業(yè)是成功者。

有了榜樣的力量，后期跨界競爭者將會接踵而來，2015年資本市場的新秀星光農(nóng)機推出了大中輪拖，正式從水稻收獲機跨界進入拖拉機行業(yè)，同年，被央企中農(nóng)發(fā)收購的玉米收獲機企業(yè)山東巨明推出了大型輪式拖拉機，吹響由玉米收獲機向拖拉機行業(yè)進軍的號角。

近期又有兩個有實力的跨界者進入拖拉機行業(yè)的消息：生產(chǎn)玉米收獲機的九方泰禾推出了“迪肯”牌大型拖拉機；據(jù)內(nèi)線的消息，國內(nèi)大型玉米收獲機坐頭把交椅的天津勇猛也將推出了自己的大型輪拖拉拖拉機，樣機已經(jīng)出來了，從諜照上看，應該是100馬力以上，也預示著勇猛將放棄專業(yè)化的路線開始跨界的多元化的發(fā)展。

這些新的跨界競爭者將是拖拉機行業(yè)的新鮮的血液，他們將帶來新的理念、多樣化的思想和雜交的技術，將加劇拖拉機行業(yè)的動蕩，但也將促進不同行業(yè)的融合和優(yōu)性劣汰。

3.  競爭逼迫大品牌產(chǎn)品馬力段上移

拖拉機生產(chǎn)企業(yè)之間其實一直在玩著“攻壘”和“守壘”的游戲，通常情況下，一線品牌是“守壘”者，二線、三線、四線品牌是“攻壘”者。

在2015年之前，一拖東方紅、雷沃重工、東風農(nóng)機、約翰迪爾等國內(nèi)外一線品牌在100-180馬力段占有絕對的優(yōu)勢，行業(yè)前五名市場占有率超過80%，形成了多寡頭壟斷的競爭格局，該馬力段也是拖拉機行業(yè)利潤最豐厚的一段，行業(yè)前五名的80%的利潤都是通過100-180馬力的拖拉機賺來的，是拖拉機行業(yè)“皇冠上的明珠”。

但在2015—2016年，前文所說的山東、河南、河北的新崛起的三線、四線拖拉機軍團幾乎全部進入了100-180馬力利潤豐厚的功率段，這些企業(yè)起點都很高，幾乎全部推出了150馬力以上的產(chǎn)品，并且一進入市場就采取了低價競爭的策略，同樣配置的產(chǎn)品，三線、四線品牌能便宜25%-50%，價格極具殺傷力，所以在短時間內(nèi)就達到了上量、搶地盤的效果。

在這些三線、四線軍團的群狼戰(zhàn)術下，一線品牌的市場受到巨大的沖擊，用戶大量的流失，在競爭壓力下，一線品牌在100-180馬力的陣地不斷的失守，產(chǎn)品利潤空間不斷的壓縮，被迫之下，一線品牌的陣地開始上移，新的競爭堡壘是200馬力以上。

最先推出200馬力的拖拉機是東方紅的東方紅LF2204，之后中聯(lián)重科PL2304、東風DF2204、時風SF2104等，可以看出來，國內(nèi)主流的拖拉機制造企業(yè)都具備了200馬力以上拖拉機的制造能力，但可能只有一拖東方紅才真正有批量生產(chǎn)的能力，看好國內(nèi)200馬力拖拉機需求，跨國公司也推出了200馬力的中國版的產(chǎn)品，比如迪爾7M-2204、凱斯Puma2304,克拉斯AXION850-2354等高端重型輪式拖拉機。

從統(tǒng)計數(shù)據(jù)上看，200馬力拖拉機正成為拖拉機行業(yè)增長較快的功率段，2014、2015、2016三年的全行業(yè)銷量分別為715臺、810臺、1115臺，其中220馬力-240馬力段增長最快，占200馬力段產(chǎn)品銷量的90%。

預計不出三年，國內(nèi)路通、沃得、博馬、巨明、悍沃等二線品牌，甚至新崛起的三線、四線軍團也將推出自己的200馬力拖拉機，競爭將不斷的逼迫一線品牌向更大馬力，更高利潤產(chǎn)品、更高端市場發(fā)展，比如一拖東方紅為了預留未來的發(fā)展空間，早在三年前就預研發(fā)了400馬力CVT拖拉機，只要這個行業(yè)存在，這種趨勢將永不停歇。

4.  二三線品牌將迎來短暫輝煌

據(jù)專家預測，擁有熟化技術、較成熟產(chǎn)品的二三線品牌將迎來一個3-5年的短暫輝煌期，其中主要原因是當前國內(nèi)外一線品牌在渠道政策上，對經(jīng)銷商非常強勢，主要表現(xiàn)為一地多頭授權和先款后貨等比以往嚴苛的商務政策。

在行業(yè)需求不景氣時，上游生產(chǎn)企業(yè)會很自然的將成本和壓力向下游的農(nóng)機經(jīng)銷商傳導，當前經(jīng)營一線大品牌的農(nóng)機經(jīng)銷商大多數(shù)已經(jīng)無利可圖，在這種情況下，許多經(jīng)銷商開始有意識的調(diào)整自己的品牌結構。

普遍作法是用一線強勢品牌充門面，吸引用戶，聚人氣，但私下來卻引進了營銷政策更有優(yōu)勢的二線、三線品牌，用這些品牌去賺利潤或跑現(xiàn)金流。

預計在國內(nèi)農(nóng)機行業(yè)，今后這種現(xiàn)象將愈演愈烈，在二線、三線品牌和經(jīng)銷商的“合謀”下，一線品牌市場份額將進一步降低，銷量也會大幅下滑，二三線品牌將會迎來一個短暫的春天，直到一線品牌覺醒并開始猛烈的反攻為止。

機會雖然很好，但好景并不會維持太久，所以二三線品牌要珍惜這個難得的時間“蟲洞”，加快速度擴大地盤和壯大自己的實力，當你真正強大起來的時候，誰又能拿你怎么樣呢？

5.  大中馬力段將陷入混戰(zhàn)

對于國內(nèi)拖拉機本土品牌來說，長期在低端市場上廝殺，大家都活的非常累，急于跳出紅海市場，向高端市場發(fā)展，所以就有東方紅、雷沃歐豹、中聯(lián)重科等推出200馬力拖拉機以及二三線品牌從100馬力以下向100-180馬和進軍的現(xiàn)象。

但行業(yè)內(nèi)還有一種競爭的趨勢，那就是“水往低處流”，說的是跨國公司向低端市場進軍。

雖然跨國大佬們由高端市場進入低端市場有困難，但并不代表跨國公司就只會停留在高端市場，事實上，跨國公司覬覦國內(nèi)中低端農(nóng)機市場已久，并且他們已經(jīng)加快了步伐。

針對中國市場，跨國公司已經(jīng)推出了滿足中國需求的產(chǎn)品，比如凱斯Maxxum1404,迪爾6B-1404,東禾1504，紐荷蘭T1404B等拳頭產(chǎn)品，被雷沃重工收購的意大利國寶級品牌阿波斯也面向中國市場推出了P500（100-130HP）產(chǎn)品。

所以今后在100-180馬力段上，將出現(xiàn)國內(nèi)一線一拖東方紅、雷沃歐豹、中聯(lián)耕王、東風農(nóng)機，跨國大佬迪爾、凱斯、紐荷蘭、愛科，二線的時風、沃得、博馬、路通、悍沃等，以及三四線同臺競技的競爭格局。

大中拖：將上百家小品牌趕出市場？遠沒你想的那么簡單！ ♂

大中拖：將上百家小品牌趕出市場？遠沒你想的那么簡單！

拖拉機是數(shù)千種農(nóng)機具的動力源，歷來在行業(yè)內(nèi)舉足輕重。鑒于業(yè)內(nèi)人士對拖拉機的關心和關注，筆者決定再寫一篇關于拖拉機小品牌的文章。

寫這篇文章的初衷是，近期有大品牌在議論行業(yè)整合、凈化市場，也就是要把超過100家的中小品牌拖拉機企業(yè)擠出市場，實現(xiàn)像歐洲、美國和日韓一樣多寡頭壟斷的行業(yè)格局。

但筆者認為，要想把眾多的拖拉機小品牌趕出市場，這個想法既不靠譜，短期內(nèi)也無法實現(xiàn)，因為小品牌也有其獨特的競爭優(yōu)勢，而且這些優(yōu)勢不容小覷。

集群化協(xié)同效應：用整體實力挑戰(zhàn)一線大品牌

國內(nèi)沒有任何一個行業(yè)像拖拉機一樣，有如此明顯的產(chǎn)業(yè)集群化現(xiàn)象。

從2018年農(nóng)機購置補貼系統(tǒng)公開的數(shù)據(jù)分析，通過補貼系統(tǒng)實現(xiàn)銷售的大中型拖拉機生產(chǎn)企業(yè)有183家，如果算上沒有進入補貼目錄的企業(yè)，保守預計國內(nèi)有200家拖拉機制造企業(yè)。

這些企業(yè)呈現(xiàn)明顯的集群化特征，以省為單位來劃分，山東有80家，河南、江蘇、浙江各16家，河北6家，東北5家，外資企業(yè)8家，其中山東地區(qū)大拖企業(yè)數(shù)量占比46%，真正占據(jù)了半壁江山，有絕對的數(shù)量，也有絕對的體量，并且有絕對的優(yōu)勢。

國內(nèi)大中型拖拉機產(chǎn)業(yè)集群分布情況

國內(nèi)大中型拖拉機呈產(chǎn)業(yè)集群化發(fā)展特征明顯，這在全球范圍內(nèi)都是一種獨特的現(xiàn)象，而歐洲和美國市場是以巨無霸企業(yè)為主導建立的農(nóng)機工業(yè)。

產(chǎn)業(yè)集群內(nèi)的企業(yè)，單個企業(yè)并不具有規(guī)模優(yōu)勢，但集群內(nèi)企業(yè)加起來，就會形成產(chǎn)業(yè)分工和產(chǎn)業(yè)協(xié)同。如果把這些企業(yè)組合體看成一個整體的話，它也是一個競爭主體，集群內(nèi)企業(yè)之間的分工明確、高效經(jīng)濟，產(chǎn)業(yè)集群最大的優(yōu)勢是降低交易成本。

產(chǎn)業(yè)集群的規(guī)模效應不但體量遠遠大于單體企業(yè)，并且效率也會高于單體企業(yè)，所以國內(nèi)拖拉機行業(yè)現(xiàn)在的競爭形勢是集群內(nèi)幾十家小品牌，以整體來對抗單一的巨無霸，無論是外資企業(yè)，還是國內(nèi)一線品牌，面對這些合起來是強大的集群、分開來是無孔不入的小品牌，都有著不小的壓力，更別指望把他們徹底趕出市場了。

整體看，產(chǎn)業(yè)集群內(nèi)的小品牌仍處于攻勢，大品牌處于守勢。

固定資產(chǎn)投資：加大投入，將競爭進行到底

面對行業(yè)的下行和咄咄逼人的大品牌，小品牌會不會主動退出市場？

就這個問題，筆者和濰坊、洛陽地區(qū)的一些拖拉機企業(yè)老板有過深入的交流，從他們反饋的信息看，小品牌近幾年確實掙了不少錢，有幾十家完成了原始積累。

雖然目前行業(yè)出現(xiàn)了困難，但是他們對企業(yè)很有信心，一些有實力的企業(yè)正在轉(zhuǎn)變輕型化組裝的經(jīng)營模式，一些企業(yè)開始購買新的生產(chǎn)場地，花巨資打造變速箱、車橋、提升器、駕駛室生產(chǎn)線，構建核心競爭優(yōu)勢。

比如百利、華夏、瑞澤和薩丁等品牌，其銷量已經(jīng)超過某些一線、二線品牌，企業(yè)抗風險能力比較強，在廠房、高端設備方面不斷加大投入。

大品牌把廣大中小品牌視為眼中釘、肉中刺，但是一個不可改變的事實是，這些小品牌在不斷發(fā)展壯大，正逐步成長為準一線品牌、二線品牌。

在這種形勢下，大品牌已經(jīng)沒有能力將中小品牌趕出市場了；另外，中小品牌有實力，也有信心和決心“將競爭進行到底”！所以，他們不會主動撤退的。面對大品牌的打壓，中小品牌也會使出渾身解數(shù)，一致對外。

市場競爭的結果，剩者為王，但剩下來的不一定是大品牌。

補貼政策：普惠性，更有利于小品牌

農(nóng)機補貼分為比例補貼和定額補貼。目前執(zhí)行較多的是定額補貼，也就是對某一種機型的機器確定一個基本的配置，然后對不同品牌的產(chǎn)品實行一個補貼標準。

大品牌、名牌產(chǎn)品銷售價格一般高于小品牌，但價格高低不同的同類型產(chǎn)品，在補貼銷售時農(nóng)民得到的補貼額是一樣的，所以對于購買能力不是特別充足的用戶來說，小品牌的價格優(yōu)勢更有吸引力。

很明顯，定額補貼對終端售價低的小品牌更有利，某種程度上會出現(xiàn)“劣幣驅(qū)逐良幣”的現(xiàn)象。所以，如果補貼政策不從產(chǎn)品性能上做更多限定的話，客觀上比較，小品牌仍將享受更多的補貼政策紅利。

回本周期：回本時間短，契合消費降級的趨勢

隨著土地流轉(zhuǎn)減速、種地成本增加、糧價下跌，農(nóng)業(yè)生產(chǎn)收益低，農(nóng)資消費降級趨勢非常明顯。目前用戶一是對農(nóng)機產(chǎn)品價格敏感，二是更加在意拖拉機的投資回報率和回本周期。

行業(yè)內(nèi)有位專家有個經(jīng)驗之談：一種農(nóng)機產(chǎn)品，如果投資回本時間超過2年，對用戶的吸引力就會大大降低。據(jù)他介紹，73.5kW（100hp）以上的輪式拖拉機，近兩年收回購機成本的時間，國產(chǎn)小品牌大多數(shù)是1年，國產(chǎn)大品牌1.5～2.5年，進口品牌3～5年。

很明顯，國產(chǎn)小品牌收回成本周期短，經(jīng)營風險更低。拋開產(chǎn)品的性能質(zhì)量不談，單從消費心理學上分析，投資回本時間越短的機器用戶越放心，也越好賣，當然也會有用戶基礎。

售后服務：“傍大款”策略，服務成本優(yōu)勢明顯

對于小品牌拖拉機如何解決售后服務（包括“三包”期內(nèi)和“三包”期外）的問題，可能很多人并沒有去關注。據(jù)筆者所知，很多小品牌根本沒有服務或是低頻服務。

事實上對于售價非常低的小品牌，談服務是奢侈的事情。說起來不可思議，很多小品牌拖拉機在服務方面采取的是“傍大款”策略。

具體做法就是采取依附戰(zhàn)略。一些小品牌選用和一線大品牌一樣的底盤，核心部件或絕大多數(shù)部件和零部件都與一線品牌通用，這樣就不用自己儲備零部件，也不用自己建服務網(wǎng)絡、配件銷售渠道，只要有一線品牌的銷售網(wǎng)點，小品牌產(chǎn)品出了問題可以直接從一線品牌的渠道購買配件，甚至一些小品牌還委托大品牌的經(jīng)銷商承接其“三包”服務。

不用儲備配件，不用建服務渠道，只需利用社會化成熟的服務資源，小品牌當然不用瞻前顧后，從而放開手腳，每年都推出很多產(chǎn)品，把精力更多地放在銷售上。

這是國內(nèi)拖拉機行業(yè)隱藏最深的秘密！

深度分銷：直插鄉(xiāng)鎮(zhèn)，對大品牌形成終端攔截

不同的品牌，在市場營銷上有不同的底層邏輯?？鐕臼堑湫偷摹爱a(chǎn)品+品牌”驅(qū)動，國產(chǎn)一線品牌是“品牌+渠道”驅(qū)動。而小品牌產(chǎn)品沒有優(yōu)勢，品牌優(yōu)勢更談不上，所以幾乎都是采取“價格+深度分銷”的策略，其實就是利用無法抗拒的價格優(yōu)勢吸引鄉(xiāng)鎮(zhèn)最前端的經(jīng)銷商來銷售自己的產(chǎn)品。

最終結果是，中小品牌拖拉機控制了鄉(xiāng)鎮(zhèn)級渠道。營銷人員都知道，終端用戶資源是稀缺的，小品牌控制了，大品牌就會失去和用戶見面的機會，專業(yè)術語叫“終端攔截”。

小品牌比大品牌的渠道下沉得更徹底，所以小品牌更貼近終端用戶，尤其是低端用戶和長尾用戶，這些是大品牌根本關注不到或無暇顧及的，因此對大品牌形成了用戶屏蔽，這就是小品牌“生生不息”的原因所在。

市場營銷：打法靈活多變，具有旺盛的生命力

市場是海，小品牌就是游走其中的小魚，雖然市場險惡，但是由于身手靈敏，小品牌總能找到生存空間。

德魯克說：唯有技術和營銷才能創(chuàng)造價值！小品牌在產(chǎn)品力和品牌力，甚至渠道力上都不如大品牌的情況下，唯有營銷才能變被動為主動，甚至“化腐朽為神奇”。

比如某小品牌在寧夏回族自治區(qū)推出了零首付、購機送作業(yè)面積服務。用戶不需要掏錢就可以擁有一臺132.3kW（180hp）的拖拉機，同時廠家還為用戶提供至少133.3hm²（2000畝）深松作業(yè)面積，用戶在作業(yè)完之后，用作業(yè)款來抵扣購機款。

這種打法，成功化解了大品牌的產(chǎn)品優(yōu)勢和品牌優(yōu)勢，同時化解了小品牌的價格戰(zhàn)，因為不用花錢就可以擁有大功率拖拉機，而且作業(yè)面積不發(fā)愁，這對沒有經(jīng)驗的新用戶來說有巨大的吸引力。

由于采取了這種促銷政策，該品牌在寧夏回族自治區(qū)銷售了50多臺大功率拖拉機。

還有一個案例，某小品牌2018年推出了“三包”服務3年的促銷政策，這對用戶來說絕對會有吸引力。

貼近用戶、靈活多變是小品牌營銷的靈魂，反過來說是大品牌的劣勢和短板。

管理：走向精益，部分企業(yè)脫胎換骨

擁抱了農(nóng)機補貼政策的風口，很多小品牌拖拉機完成了原始積累，從經(jīng)營結果看，有些小品牌賺的錢并不比大品牌少。從公開的數(shù)據(jù)看，國產(chǎn)幾個大品牌近幾年都出現(xiàn)了虧損，而小品牌還有很大的盈利空間。據(jù)了解，濰坊某些小品牌，每年的凈利潤能達到三四千萬元。

這些小品牌有了經(jīng)濟基礎，一方面是加大對硬件條件的改善，另一方面開始抓管理。筆者近兩年考察過很多中小拖拉機企業(yè)，引進精益管理的不在少數(shù)。一些企業(yè)派團隊到國外觀摩和學習，還有一些企業(yè)聘請外面的團隊幫助導入精益管理。

隨著市場風口的關閉，企業(yè)之間的競爭也會由機會轉(zhuǎn)向管理能力，中小企業(yè)引入精益管理也有自己的優(yōu)勢，老板只要下定決心并舍得投入，往往執(zhí)行力會比大企業(yè)強，通過管理來提升企業(yè)的競爭實力。

資本：標的優(yōu)良，具有收購價值

在國內(nèi)市場，要想象歐洲、美國等成熟市場經(jīng)濟國家，通過充分的市場競爭將眾多的小品牌拖拉機淘汰出局，并最終實現(xiàn)幾個寡頭瓜分市場的格局，短期內(nèi)看，這種可能性很小。

擠走競爭對手無法實現(xiàn)，但行業(yè)集中度太低、內(nèi)耗太高，給跨國公司創(chuàng)造了全面滲透的時間和空間，所以行業(yè)需要凈化和提高集中度，但具體該如何做呢？筆者認為需要借助資本的力量。

當前國內(nèi)拖拉機行業(yè)過于分散，自然淘汰和優(yōu)勝劣汰都會造成行業(yè)資源的極大浪費，唯有大企業(yè)和大資本出面整合行業(yè)存量資源，才能實現(xiàn)做大做強。

筆者認為，當前全球的拖拉機行業(yè)，只有中國才有優(yōu)良的并購標的。一是國內(nèi)近200家中小品牌拖拉機企業(yè)，總量加起來比全球的拖拉機品牌還要多；二是至少有10個值得收購的優(yōu)良標的。

在行業(yè)下行的節(jié)點，一些企業(yè)經(jīng)營遇到了困難，正是并購整合的好機會，但行業(yè)內(nèi)目前缺乏資本平臺，現(xiàn)有的幾家上市公司，要么經(jīng)營不善，自顧不暇，要么都有拖拉機業(yè)務，并購就是重復投資，所以拖拉機行業(yè)的并購需要跨國公司或外界資本進來。

這個似乎可望而不可求，希望有慧眼識珠者來農(nóng)機行業(yè)淘寶。

大豐：大中街道八灶村強化農(nóng)機服務增添鄉(xiāng)村振興新動能 ♂

大豐：大中街道八灶村強化農(nóng)機服務增添鄉(xiāng)村振興新動能

6月28日，江蘇省鹽城市大豐區(qū)大中街道八灶村田頭上，5臺插秧機在田間來回穿梭，一顆顆秧苗成行有序豎立水田中。這是八灶村立足鄉(xiāng)村振興，農(nóng)民增收致富，強化農(nóng)機投入，開展優(yōu)質(zhì)服務，加快集體經(jīng)濟發(fā)展帶來的喜人一幕。據(jù)了解，八灶村新組建灶營土地專業(yè)合作社，今年投入140多萬元購進11臺久保田插秧機，為國企金色農(nóng)業(yè)和水稻種植戶開展機插服務，成為大豐首家為國企提供農(nóng)機服務的合作社。

今年以來，八灶村堅持黨建引領，突出集體經(jīng)濟發(fā)展和農(nóng)民增收這條主線，組建大豐灶營土地專業(yè)合作社，采取“村級黨組織+專業(yè)合作社十農(nóng)戶”運作模式，通過開展農(nóng)業(yè)機械服務，促進群眾增收致富，不斷做強做大村級集體經(jīng)濟。灶營土地專業(yè)合作社堅持由黨總支統(tǒng)一派單、農(nóng)機手統(tǒng)一接單，充分發(fā)揮黨總支“領頭雁”效應，努力建成“規(guī)范化”服務社，加大社會化服務推廣力度、優(yōu)化服務模式，為鄉(xiāng)村振興注入新活力。

八灶村堅持黨建引領村集體經(jīng)濟發(fā)展這條主線，組建灶營土地專業(yè)合作社，采取“村級黨組織+專業(yè)合作社+農(nóng)機戶”運作模式，為國企金色農(nóng)業(yè)、區(qū)內(nèi)外種植大戶提供機耕、機收、機插秧等作業(yè)服務，可就近就地吸納群眾就業(yè)30多人，年可增加村集體經(jīng)濟收入20余萬元。在促進群眾增收致富的同時不斷做強做大村集體經(jīng)濟，加快鄉(xiāng)村振興。

大企業(yè)做大行業(yè)，小企業(yè)做小行業(yè)？ ♂

大企業(yè)做大行業(yè)，小企業(yè)做小行業(yè)？

資料圖

（原標題：說說農(nóng)機整機企業(yè)進軍農(nóng)機具的戰(zhàn)略選擇）

前幾天就職于國內(nèi)某大型農(nóng)機制造企業(yè)的多年不聯(lián)系的一位老友也打電話請教我對他們公司進入小型農(nóng)機具業(yè)務上的看法，基于當年在一個戰(zhàn)壕里混過的深厚的友情，我給他談了一些中肯的認識。

掛了電話之后，仔細一想，感覺有什么地方不對勁，將最近行業(yè)的幾則消息串聯(lián)起來，突然發(fā)現(xiàn)，全球農(nóng)機行業(yè)正在進行著一件吊詭的事情，這就是：全世界的農(nóng)機企業(yè)都想進軍農(nóng)機具。如果你不相信的話，我們就由近及遠的理一理吧！

2016年5月，日本久保田就斥資4.3億美元收購美國大平原公司和該公司達成協(xié)議，本次收購內(nèi)容是大平原公司美國本部5個事業(yè)部和早前收購的英國公司；如果您記憶力不錯的話應該會想起來早在2013年，久保田公司擊敗中國農(nóng)機行業(yè)新銳奇瑞重工之后將挪威格蘭公司收歸麾下。

2016年初，約翰迪爾完成對高地隙噴藥機制造企業(yè)海吉公司的股份合資事宜，雙方達成的協(xié)議是約翰迪爾將對海吉公司進行控股；約翰迪爾公司另一起廣受關注的收購是2015年約翰迪爾收購孟山都旗下的精密種植公司。

2015年4月，吉峰農(nóng)機全資收購國內(nèi)最大的生產(chǎn)免耕播種機的農(nóng)機具制造企業(yè)吉林康達公司。2015年8月，中國最具與跨國公司抗衡的福田雷沃收購意大利農(nóng)機具制造商馬特馬克。

約翰迪爾、久保田和福田雷沃等明星企業(yè)的一舉一動總是吸引著無數(shù)的目光，這些企業(yè)不斷的收購也引起了行業(yè)內(nèi)外對農(nóng)機具行業(yè)的重視，但除了這些大佬們之外，其他企業(yè)也沒有閑著，事實上整個農(nóng)機行業(yè)都暗流涌動，放眼全球，似乎所有農(nóng)機企業(yè)都在生產(chǎn)農(nóng)機具。

比如中國一拖10年前成立了農(nóng)機具分廠開始生產(chǎn)旋耕機和液壓翻轉(zhuǎn)犁；福田從2013年開始加快進入農(nóng)機具領域，先是生產(chǎn)秸稈打捆機和自走式噴藥機等產(chǎn)品，后來直接收購歐美農(nóng)機具制造商；東風農(nóng)機也很早就進入了旋耕機和插秧機業(yè)務領域；中農(nóng)博遠則走得更遠，推出了深松機、打架捆機、自走式噴藥機、播種機和果園類機具等數(shù)十種機具產(chǎn)品。

其他的企業(yè)如江蘇沃得、星光農(nóng)機和巨明等無一沒有涉足農(nóng)機具產(chǎn)品領域，想知道全貌，到德國漢諾威展會或中國國際農(nóng)機展上就可以一覽無余。

在這里對于這些企業(yè)進軍農(nóng)機具領域的利弊筆者不做贅述，筆者在曾經(jīng)發(fā)表的文章《不看好大企業(yè)進軍農(nóng)機具》中有詳細的闡述。

那么問題來了，這么多企業(yè)不約而同的進入農(nóng)機具制造領域，原因到底是什么呢？

筆者認為，那些進入農(nóng)機具制造領域，不管企業(yè)是大是小，是強是弱，都是企業(yè)的戰(zhàn)略選擇和市場定位。說到戰(zhàn)略和定位，就不得不提及戰(zhàn)略定位之父邁克爾·波特，我們也用波特的“三大戰(zhàn)略”觀點來分析一下這些企業(yè)進入農(nóng)機具的目的。

波特認為，好的企業(yè)戰(zhàn)略選擇無非就是3種，即“成本領先戰(zhàn)略”、“差異化戰(zhàn)略”和“集中化戰(zhàn)略”，波特認為古今中外，只要是企業(yè)都是在3大戰(zhàn)略里做選擇（所謂戰(zhàn)略就是取舍），而且波特認為最好的戰(zhàn)略只有“成本領先戰(zhàn)略”、“差異化戰(zhàn)略”兩種。

筆者竊以為，全球所有的進入農(nóng)機具的企業(yè)，從戰(zhàn)略選擇上也逃不出波特的戰(zhàn)略選擇的窠臼，只是不同體量和競爭實力的企業(yè)選擇的出發(fā)點不一樣。

大企業(yè)用“成本領先戰(zhàn)略”開劈第二戰(zhàn)場。像約翰迪爾和福田雷沃這種企業(yè)，一個全球罕見敵手，一個在國內(nèi)孤獨求敗，在拖拉機和收獲機領域取得巨大成功之后，企業(yè)下一個發(fā)展方向是什么，應該是這些企業(yè)最頭疼的問題。

在全球化的競爭背景下，走相關多元化之路應該是最保險的選擇。相關多元化發(fā)展可以在現(xiàn)有的動力產(chǎn)品基礎上，開發(fā)出企業(yè)的第二戰(zhàn)場。在這種基于成熟業(yè)務的熟悉領域，企業(yè)可以充分利用現(xiàn)有的市場、渠道、用戶和產(chǎn)品線，相對于新進入者和中小企業(yè)，這些巨無霸的大佬可以利用其遍布全球的全產(chǎn)業(yè)鏈將企業(yè)運營成本降到最低。所以說，歸根結底這些大企業(yè)進入農(nóng)機具制造領域還是“成本領先戰(zhàn)略”，在這里，讓我們對仍健在的波特先生表示由衷的敬意。

小企業(yè)用“差異化戰(zhàn)略”找避風塘。日本管理學家大田研一說：只有偏執(zhí)狂才能生存；而美國營銷集大成者科特勒說：中小企業(yè)要避免與大企業(yè)正面對抗，要找細分市場，要成為市場的補缺者；而莫博涅和金偉燦合著的《藍海戰(zhàn)略》則給中小企業(yè)提出了“沒有競爭的戰(zhàn)略”的戰(zhàn)略。

不管這些天才的管理學家提出了什么樣的新鮮的概念，但是對于中小企業(yè)來說，找到一個別人沒有發(fā)現(xiàn)的需求，找到一個沒有競爭的市場或競爭不激烈的市場，用自己獨特的產(chǎn)品去滿足特定用戶的需求總會有更高的成功率。

對于國內(nèi)抑或國外的中小型農(nóng)機企業(yè)，進入農(nóng)機具市場正是這種不得已的沒有選擇的選擇，因為行業(yè)內(nèi)的大企業(yè)實力實在太強，拖拉機和收獲機等傳統(tǒng)農(nóng)機競爭激勵，行業(yè)集中度已經(jīng)很高了，對于約翰迪爾、克拉斯和久保田等企業(yè)來說，沒有幾個企業(yè)敢于捋其虎須，最明智的選擇就是進入一個細分的領域，找一個大企業(yè)不關注的地方度過自己的原始積累期，所以他們的戰(zhàn)略選擇就只能是“差異化戰(zhàn)略”。

那么問題又來了，并且問題還不?。捍笃髽I(yè)和小企業(yè)都同時進入了農(nóng)機具行業(yè)，競爭就是不可避免的，最終會是誰勝出呢？答案在《不看好大企業(yè)進軍農(nóng)機具》里有明確的答案：大企業(yè)做大行業(yè)，小企業(yè)做小行業(yè)！大企業(yè)做大做強，小企業(yè)做精做專！

所以筆者大膽推測，像久保田、約翰迪爾和福田重工等企業(yè)，做農(nóng)機具是“大炮打蚊子”，他們飽滿而旺盛的能量找錯了發(fā)泄的地方，最終是得不償失，也許不會失敗，但絕不會達到他們心目中的理想狀態(tài)；而中小企業(yè)進入農(nóng)機具制造領域，只要不是貪多求全和大干快上，在某個自己擅長的細分行業(yè)沉下心來做精做專，相信農(nóng)機具行業(yè)最終仍是屬于中小企業(yè)，因為小企業(yè)才能做好小行業(yè)。

當然大企業(yè)進入小行業(yè)對農(nóng)機行業(yè)本身有好處，比如這些企業(yè)會將大拖拉機和收獲機等領域的技術、管理和營銷等植入農(nóng)機具業(yè)務中，而這將促進行業(yè)的發(fā)展，小企業(yè)可以利用后發(fā)優(yōu)勢和大企業(yè)的溢出效應后來者居上，這樣就能加快農(nóng)機具行業(yè)的發(fā)展，所以也是個“禍兮福所倚,福兮禍所伏”的道理。

那么大企業(yè)真的是不可以做農(nóng)機具了嗎？大型企業(yè)就要放棄農(nóng)機具業(yè)務了嗎？筆者在《不看好大企業(yè)進軍農(nóng)機具》里也有說法：大企業(yè)要打開自己的思維，“為我所有”，不如“為我所用”，比如與農(nóng)機具廠家強強結合，進行“整機+機具”機組銷售或捆綁式營銷，或是OEM委托加工等，而并購整合也不失是一種好的辦法，但是整機和農(nóng)機具業(yè)務的經(jīng)營模式、管理模式并不相同，是完全不同的兩種基因，所以也會有沖突，整機企業(yè)并購農(nóng)機具企業(yè)也請謹慎為之。

最近國內(nèi)大企業(yè)一窩峰似的進入農(nóng)機具制造，筆者認為是有許多是不理智，所以遂有此小文。