農(nóng)機(jī)大全網(wǎng)（www.wgjtg.com）最新農(nóng)機(jī)信息：農(nóng)機(jī)液壓系統(tǒng)使用“五防”(農(nóng)機(jī)液壓系統(tǒng)的維護(hù)與保養(yǎng))，農(nóng)機(jī)新產(chǎn)品,二手農(nóng)機(jī),農(nóng)機(jī)補(bǔ)貼目錄,農(nóng)機(jī)價(jià)格查詢,農(nóng)機(jī)報(bào)價(jià)大全，更多農(nóng)機(jī)資訊請(qǐng)查看：農(nóng)機(jī)資訊

　　農(nóng)機(jī)大全網(wǎng)（www.wgjtg.com）今天給各位分享農(nóng)機(jī)液壓系統(tǒng)使用“五防”的知識(shí)，其中也會(huì)對(duì)農(nóng)機(jī)液壓系統(tǒng)的維護(hù)與保養(yǎng)進(jìn)行解釋，如果能碰巧解決你現(xiàn)在面臨的問(wèn)題，別忘了關(guān)注本站，現(xiàn)在開(kāi)始吧！

本文導(dǎo)讀目錄：

1、農(nóng)機(jī)液壓系統(tǒng)使用“五防”

2、農(nóng)機(jī)液壓系統(tǒng)的維護(hù)與保養(yǎng)

3、農(nóng)機(jī)深度：什么是約翰迪爾、久保田的隱性競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力？

4、農(nóng)機(jī)深度：百億國(guó)牌如何成長(zhǎng)為千億約翰迪爾、久保田？

農(nóng)機(jī)液壓系統(tǒng)使用“五防” ♂

農(nóng)機(jī)液壓系統(tǒng)使用“五防”

1、防止雜質(zhì)污物進(jìn)入系統(tǒng)

液壓系統(tǒng)是靠液壓油傳遞動(dòng)力的，其泵、閥、缸和馬達(dá)等液壓元件運(yùn)動(dòng)副間有很好的配合表面，加工精度高、表面粗糙度小，另外液壓元件中有許多小孔道、節(jié)流縫隙、陰尼小孔等，因此在使用中要保持液壓油清潔，防止混入雜質(zhì)污物，否則就會(huì)損傷系統(tǒng)元件，降低使用壽命，產(chǎn)生各種故障。如劃傷液壓元件運(yùn)動(dòng)副表面，加快相對(duì)運(yùn)動(dòng)零件的磨損，使泄漏增加；雜質(zhì)將閥芯卡住，使閥芯動(dòng)作失靈；雜質(zhì)將安全閥或回油閥墊起而泄油，導(dǎo)致提升農(nóng)具緩慢；使油箱濾風(fēng)堵塞，造成油泵吸空或系統(tǒng)超載；污物還會(huì)使油液變質(zhì)快，失去良好的性能。據(jù)調(diào)查，液壓系統(tǒng)的故障至少有75%是由于油液中的雜質(zhì)污物造成的。

防止油液污染的主要措施有以下幾點(diǎn)：1）安裝前除管道必須清洗耳恭聽(tīng)干凈外，鑄件都要經(jīng)過(guò)徹底的清潔，包括機(jī)械清理和化學(xué)清洗（如在三氯乙烯中清洗，然后用壓縮空氣吹干）；各元件裝配前可用煤油洗刷，但禁止用帶纖維的織物（如棉紗）擦拭。2）液壓系統(tǒng)在完成總裝后應(yīng)進(jìn)行空循環(huán)的臟物所污染，清洗完畢后再?gòu)?fù)原。3）油箱要合理密封，通大氣處要設(shè)空氣濾清器，密封處必須可靠，禁止使用不耐油的密封件及軟管。4）定期更換液壓漬，使用的液壓油應(yīng)清潔；按時(shí)清洗濾清器，清洗耳恭聽(tīng)時(shí)各濾片和銅墊不得損壞。

2、防止空氣進(jìn)入系統(tǒng)

空氣進(jìn)入低壓管道中時(shí)，會(huì)產(chǎn)生空穴現(xiàn)象，使油液不連續(xù)，影響政黨工作。空氣進(jìn)入高壓管道中時(shí)，在壓力油的沖擊下，急劇受到壓縮，使液壓系統(tǒng)產(chǎn)生噪聲；而且氣體突然受到壓縮時(shí)會(huì)放出大量熱量，引起局部過(guò)熱，加速油液升溫，使液壓元件損壞或油液很快變質(zhì)，降低油液使用壽命；另外由于空氣壓縮性很大，使油液不連續(xù)，液壓系統(tǒng)工作不穩(wěn)定，油缸提升緩慢，或者提升時(shí)發(fā)生抖動(dòng)，甚至不能提升農(nóng)具。

防止空氣進(jìn)入液壓系統(tǒng)的主要措施有以下幾點(diǎn)：1）除外泄沒(méi)管外，吸油管及回油管都應(yīng)插入油面以下，且保持足夠的濃度以免系統(tǒng)停止工作時(shí)空氣進(jìn)入。2）經(jīng)常保持油箱內(nèi)油面的高度，以保證油泵吸油管全部侵入油中。系統(tǒng)各部分也應(yīng)保持油液的充滿度，可在油泵，可在油泵的出口裝一單向閥并在回油路上設(shè)置背壓閥。3）應(yīng)保持管接頭的良好密封，特別是吸油管路。若密封不好，油壓低于大氣壓時(shí)，空氣便從密封不良處進(jìn)入液壓系統(tǒng)。4）油箱出油口處濾網(wǎng)或?yàn)V清器應(yīng)保持清潔，不能堵塞。否則在油泵的吸油作用下，濾清器及管路中會(huì)形成真空，因而從濾清器處及管路接頭處吸入大量空氣。5）液壓系統(tǒng)工作前或更換油液后，應(yīng)進(jìn)行排氣

3、防止液壓油溫度過(guò)高

在工作過(guò)程中，如果發(fā)現(xiàn)液壓沒(méi)溫度過(guò)高，必須及時(shí)查找原因加以排除，否則將產(chǎn)生如下不良影響和后果：1）油溫過(guò)高，油液粘度降低，油缸或油馬達(dá)運(yùn)動(dòng)速度變慢，使農(nóng)具提升緩慢，回油機(jī)構(gòu)漢有工作；此外，會(huì)使油液的潤(rùn)滑性能變壞，增加元件的磨操作。2）油溫過(guò)高，將使油液氧化加快，導(dǎo)致油液變質(zhì)；此外，油液中析出的瀝青等沉淀物還會(huì)堵塞小孔或狹脹，配合間隙變小，影響閥芯移動(dòng)，有被卡住的可能；此外，油溫過(guò)高 會(huì)使密封裝置的橡膠件等迅速老化變質(zhì)，喪失密封性能。

在使用為防止油溫過(guò)高應(yīng)做到：1）工人之前要檢查油箱油面高度，不足時(shí)要及時(shí)加油。2）正確選用液壓油的粘度。3）經(jīng)常清洗濾清器，防止堵塞。4）分配器手柄不應(yīng)長(zhǎng)時(shí)間處于“提升”或“壓降”位置。

4、防止液壓油溫度過(guò)低

液壓油溫度過(guò)低時(shí)，由于液粘度增加，將可能引起一些故障，如吸油管路油液流動(dòng)緩慢形成真空，吸入空氣；油泵吸油不足，流入油缸的液壓油量不足，致使農(nóng)具提升緩慢；油液流動(dòng)阻力增加，液壓損失大，易形成油塞現(xiàn)象；回位機(jī)構(gòu)油路壓力降低，不能自動(dòng)回位；閥門動(dòng)作失靈等。為此應(yīng)注意：1）根據(jù)氣溫選用粘度合適的液壓油。2）工作前要預(yù)溫，使油溫超過(guò)20攝氏度后再開(kāi)始工作。但不得用明火燒烤液壓系統(tǒng)，否則易產(chǎn)生一系列的不良后果，例如使橡膠密封件損壞等。

5、防止系統(tǒng)超負(fù)荷

雖然液壓系統(tǒng)有安全閥起過(guò)栽保護(hù)作用，但是超負(fù)荷工作時(shí)，安全閥經(jīng)常處于卸栽工作狀態(tài)，易使油溫升高，產(chǎn)生不良后果；若安全閥作用失靈，則將破壞系統(tǒng)。為保障系統(tǒng)安全，慶盡量防止系統(tǒng)工作于超負(fù)荷狀態(tài)。

農(nóng)機(jī)液壓系統(tǒng)的維護(hù)與保養(yǎng) ♂

農(nóng)機(jī)液壓系統(tǒng)的維護(hù)與保養(yǎng)

農(nóng)機(jī)液壓系統(tǒng)的正常運(yùn)行是配套機(jī)械安全作業(yè)的根本保障，液壓系統(tǒng)的維護(hù)保養(yǎng)至關(guān)重要。

01

防止雜質(zhì)混入液壓系統(tǒng)

在液壓系統(tǒng)中有許多精密偶件，若雜質(zhì)入侵零件縫隙中，將造成精密偶件拉傷、油道堵塞等，危及液壓系統(tǒng)的安全運(yùn)行。一般雜質(zhì)入侵液壓系統(tǒng)的原因是由于液壓油不潔；加油工具不潔；加油和維修、保養(yǎng)不慎；液壓元件脫屑等。

防止雜質(zhì)入侵系統(tǒng)：

1.加油時(shí)。液壓油必須過(guò)濾加注，加油工具應(yīng)保持清潔。不能為了提高加油速度而去掉油箱加油口處的過(guò)濾器。加油人員應(yīng)使用干凈的手套和工作服，以防雜質(zhì)掉入油中。

2.清洗時(shí)。清洗油必須使用與系統(tǒng)所用牌號(hào)相同的液壓油，油溫在45—80攝氏度為最佳，采取大流量清洗帶走系統(tǒng)中雜質(zhì)。液壓系統(tǒng)要反復(fù)清洗三次以上，每次清洗完后，趁油熱時(shí)將其全部放出系統(tǒng)。清洗完畢再清洗濾清器、更換新濾芯后加注新油。

3.保養(yǎng)時(shí)。拆卸液壓油箱加油蓋、濾清器蓋、檢測(cè)孔、液壓油管等部位時(shí)，應(yīng)注意系統(tǒng)油道暴露在外時(shí)要避開(kāi)揚(yáng)塵，拆卸部位要先徹底清潔后才能打開(kāi)。如拆卸液壓油箱加油蓋時(shí)，要先除去油箱蓋四周的泥土，擰松油箱蓋后，清除殘留在接合部位的雜物（不能用水沖洗以免水滲入油箱），確認(rèn)清潔后才能打開(kāi)油箱蓋。如需使用擦拭材料和鐵錘時(shí)，注意要選擇不掉雜質(zhì)的擦拭材料和擊打面附著橡膠的專用鐵錘。換油的同時(shí)清洗濾清器，安裝濾芯前應(yīng)用擦拭材料認(rèn)真清潔濾清器殼內(nèi)底部污物。

02

防止水和空氣侵入液壓系統(tǒng)

1.防止水侵入液壓系統(tǒng)。油中含有過(guò)量水分，會(huì)使液壓元件銹蝕、油液乳化變質(zhì)、潤(rùn)滑油膜強(qiáng)度降低，加速機(jī)械磨損。

2.防止空氣侵入液壓系統(tǒng)。在常溫常壓下，液壓油中含有容積比為6%—8%的空氣，當(dāng)壓力降低時(shí)空氣會(huì)從油中游離出來(lái)，氣泡破裂使液壓元件“氣蝕”，產(chǎn)生噪聲。大量的空氣進(jìn)入油中將使“氣蝕”現(xiàn)象加劇，液壓油壓縮性增大，工作不穩(wěn)定，降低工作效率，執(zhí)行元件出現(xiàn)工作“爬行”等不良后果。另外，空氣還會(huì)使液壓油氧化，加速油的變質(zhì)。防止空氣入侵應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：

（1）維修和換油后要按規(guī)定排除系統(tǒng)中的空氣，才能正常作業(yè)。

（2）液壓油泵的吸油管口不得露出油面，吸油管路必須密封良好。

（3）保持油泵驅(qū)動(dòng)軸的密封良好，要注意更換該處油封時(shí)應(yīng)使用“雙唇”正品油封，不能用“單唇”油封代替，因?yàn)椤皢未健庇头庵荒軉蜗蚍庥停痪邆浞鈿獾墓δ堋?/p>

03

選擇合適的液壓油

液壓油在液壓系統(tǒng)中起著傳遞壓力、潤(rùn)滑、冷卻、密封的作用，液壓油選擇不恰當(dāng)是液壓系統(tǒng)早期故障和耐久性下降的主要原因。應(yīng)按使用說(shuō)明書(shū)中規(guī)定的牌號(hào)選擇液壓油，特殊情況需要使用代用油時(shí)，應(yīng)力求其性能與原牌號(hào)性能相同。不同牌號(hào)的液壓油不能混合使用，以防液壓油產(chǎn)生化學(xué)反應(yīng)，性能發(fā)生變化。深褐色、乳白色、有異味的液壓油是變質(zhì)油，絕對(duì)不能使用。

農(nóng)機(jī)深度：什么是約翰迪爾、久保田的隱性競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力？ ♂

農(nóng)機(jī)深度：什么是約翰迪爾、久保田的隱性競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力？

農(nóng)機(jī)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的策略有標(biāo)桿思維和博弈思維。標(biāo)桿思維就是別人怎么做，我也怎么做，博弈思維就是別人怕什么，我就做什么。這兩種思維方式?jīng)]有對(duì)錯(cuò)之分，只是使用的場(chǎng)景和時(shí)間周期不同而已。

中國(guó)企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中要分別經(jīng)歷以小博小、以小博大、以大博大、以大博小的過(guò)程，每個(gè)過(guò)程都遵循著不同的博弈邏輯。在上述過(guò)程中，應(yīng)該學(xué)習(xí)不同的對(duì)手，或?qū)W習(xí)同一個(gè)對(duì)手的不同成功階段。

目前國(guó)內(nèi)已經(jīng)成長(zhǎng)起來(lái)濰柴雷沃、一拖股份、沃得農(nóng)機(jī)3家百億級(jí)的農(nóng)機(jī)生產(chǎn)制造企業(yè)，無(wú)論是站在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)抑或是全球市場(chǎng)，這些大企業(yè)都需要考慮“以大博大”，也就是和幾個(gè)知名的跨國(guó)公司的正面競(jìng)爭(zhēng)。

全球化大公司之間的競(jìng)爭(zhēng)是一種升維的競(jìng)爭(zhēng)，與之前“以小博小”“以小博大”階段的競(jìng)爭(zhēng)的手段、策略、戰(zhàn)術(shù)、戰(zhàn)國(guó)不一樣，所以在這個(gè)階段就需要有標(biāo)桿思維，要突破百億規(guī)模成為300億、500億，甚至千億級(jí)的公司，就要向迪爾、久保田、凱斯紐荷蘭等先進(jìn)企業(yè)學(xué)習(xí)，涉及方方面面的學(xué)習(xí)。

本文引導(dǎo)大家學(xué)習(xí)跨國(guó)公司的營(yíng)銷戰(zhàn)略和手段。德魯克說(shuō)企業(yè)的首要工作是營(yíng)銷和創(chuàng)新，只有營(yíng)銷和創(chuàng)新才能產(chǎn)生價(jià)值，其他的都是成本，可見(jiàn)營(yíng)銷的重要性。下面我們就一起學(xué)習(xí)跨國(guó)公司先進(jìn)的營(yíng)銷理論和高明的營(yíng)銷手段，理念指導(dǎo)手段，手段把理念落地，不落地的理念一文不值。

一、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)——“統(tǒng)治”機(jī)手和用戶

大家都很熟悉那句話：“一流企業(yè)做標(biāo)準(zhǔn)、二流企業(yè)做品牌、三流企業(yè)做產(chǎn)品”。價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)就是衡量尺度，是游戲規(guī)則，掌握了價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)就掌握了判斷好與壞、美與丑、先進(jìn)或落后、大眾或?qū)沤z的依據(jù)。在標(biāo)準(zhǔn)之下，一些有價(jià)值的創(chuàng)新甚至?xí)豢闯呻x經(jīng)叛道，甚至荒誕不經(jīng)，而符合標(biāo)準(zhǔn)就是正統(tǒng)、正宗，價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)可以抹殺差異化而彰顯標(biāo)準(zhǔn)化，明顯對(duì)于標(biāo)準(zhǔn)制定者的大公司有利。

比如現(xiàn)在拖拉機(jī)、聯(lián)合收獲機(jī)的外觀、結(jié)構(gòu)布局、做功方式，甚至排放標(biāo)準(zhǔn)都是沿襲了西方國(guó)家和西方企業(yè)的模式。在100多年前拖拉機(jī)和聯(lián)合收獲機(jī)就是這個(gè)樣子了，之后所有的創(chuàng)新無(wú)非是修修補(bǔ)補(bǔ)，最大的變化就是迭代式創(chuàng)新，但萬(wàn)變不離其宗，這是因?yàn)槲鞣絿?guó)家和企業(yè)早就固化了標(biāo)準(zhǔn)。

一旦標(biāo)準(zhǔn)制定了，背后涉及企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)協(xié)同、配套體系的協(xié)同，甚至全球產(chǎn)業(yè)鏈的協(xié)同，如果有人想改變或破壞這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，就會(huì)影響到整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈，觸及產(chǎn)業(yè)鏈一個(gè)或無(wú)數(shù)個(gè)環(huán)節(jié)的利益，就會(huì)有人站出來(lái)糾正。

記得十多年前河南某農(nóng)機(jī)企業(yè)推出了商用汽車式的農(nóng)用拖拉機(jī)，試圖顛覆現(xiàn)有的拖拉機(jī)設(shè)計(jì)理念、結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)模式、營(yíng)銷模式等，也有一些小企業(yè)群起效仿，但很快就消聲匝跡了。

因?yàn)榫瓦B中國(guó)的農(nóng)機(jī)購(gòu)置補(bǔ)貼政策都不承認(rèn)他們的產(chǎn)品是拖拉機(jī)，享受不到農(nóng)機(jī)購(gòu)置補(bǔ)貼，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上就無(wú)法存活，可見(jiàn)標(biāo)準(zhǔn)的威力。

跨國(guó)公司或其前身就是農(nóng)機(jī)行業(yè)顯性或隱性標(biāo)準(zhǔn)的發(fā)起人、制定者和守護(hù)者，所以有人說(shuō)跨國(guó)公司的營(yíng)銷其實(shí)不是銷售產(chǎn)品，而是在隱性的推銷價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)。

國(guó)內(nèi)農(nóng)機(jī)企業(yè)目前是價(jià)值的執(zhí)行者，中國(guó)農(nóng)機(jī)企業(yè)足夠強(qiáng)大了，可以改變游戲規(guī)則，就可以成為標(biāo)準(zhǔn)的制定者和輸出中國(guó)的標(biāo)準(zhǔn)。產(chǎn)品獲取短期利潤(rùn)，品牌獲取溢價(jià)，標(biāo)準(zhǔn)建立護(hù)城河和競(jìng)爭(zhēng)壁壘。

二、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)——“統(tǒng)治”產(chǎn)業(yè)鏈

早在20年前就有人說(shuō)國(guó)內(nèi)農(nóng)機(jī)產(chǎn)業(yè)是“國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)國(guó)際化，國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)國(guó)內(nèi)化”，也就是說(shuō)國(guó)內(nèi)農(nóng)機(jī)產(chǎn)業(yè)不是孤島，而是深度融入全球農(nóng)機(jī)大產(chǎn)業(yè)鏈中去的。那么，分工日趨細(xì)化并且遍布全球的農(nóng)機(jī)全產(chǎn)業(yè)鏈，是靠什么連接起來(lái)的？答案當(dāng)然是技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。

2023年一拖股份、濰柴雷沃、玉柴機(jī)器、濰柴股份等國(guó)內(nèi)主機(jī)廠和部件供應(yīng)商都在推廣動(dòng)力換擋、CVT技術(shù)的拖拉機(jī)或動(dòng)力總成。這些企業(yè)都在宣傳自己擁有獨(dú)立的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，是自主研發(fā)的全新的機(jī)器，但是不可否認(rèn)的是動(dòng)力換擋和CVT的設(shè)計(jì)理念、最底層技術(shù)邏輯、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)都是參考約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、ZF等主機(jī)或核心的部件配套廠商的，我們所謂的研發(fā)只能說(shuō)是二次發(fā)明，而不能說(shuō)是創(chuàng)造，因?yàn)榧夹g(shù)標(biāo)準(zhǔn)掌握在別人手里，即使是玉柴混合動(dòng)力電驅(qū)無(wú)級(jí)變速動(dòng)力總成（IE—POWER）也是部分結(jié)構(gòu)由電動(dòng)機(jī)取代了機(jī)械傳動(dòng)，但是技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)仍然繞不開(kāi)傳統(tǒng)的CVT底層技術(shù)和邏輯。

目前，國(guó)內(nèi)農(nóng)機(jī)技術(shù)正在快速地升級(jí)，企業(yè)更加重視技術(shù)和研發(fā)上的投入，只是仍然在西方的標(biāo)準(zhǔn)之下進(jìn)行有限的創(chuàng)新，真正的要自己成為技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的制定者，就不能是彎道超車，而是一定要換道超車。

大疆公司能夠給國(guó)內(nèi)農(nóng)機(jī)企業(yè)有益的啟發(fā)。大疆進(jìn)入農(nóng)機(jī)領(lǐng)域，沒(méi)有從傳統(tǒng)的地面噴藥機(jī)入手，而是將消費(fèi)級(jí)、娛樂(lè)級(jí)無(wú)人機(jī)改造成空中植保機(jī)械。植保無(wú)人飛機(jī)是與地面的噴藥機(jī)完全不一樣的技術(shù)，是一種全新的品類，所以大疆顛覆了歐美國(guó)家對(duì)植保機(jī)械的定義和技術(shù)體系，建立了全新的技術(shù)體系，并成為全球植保無(wú)人飛機(jī)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的制定者。

在農(nóng)機(jī)行業(yè)，類似大疆的機(jī)會(huì)很多。顛覆性的創(chuàng)新之下就會(huì)有機(jī)會(huì)制定全新的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，比如企業(yè)都在搶電動(dòng)拖拉機(jī)的新賽道，一旦有人捷足先登，就會(huì)成為如同特斯拉、比亞迪一樣電動(dòng)拖拉機(jī)的標(biāo)準(zhǔn)制定者，中國(guó)企業(yè)領(lǐng)先了技術(shù)路線就得按中國(guó)企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)走，配套體系和產(chǎn)業(yè)鏈也得跟著技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)走，話語(yǔ)權(quán)和定價(jià)權(quán)就能掌握到自己手里。

三、附加值——營(yíng)造耀眼光環(huán)、獲取超額利潤(rùn)

什么是附加值？就是讓用戶出比競(jìng)品更高的價(jià)格買了個(gè)普通商品，卻能夠讓用戶得到心理上、精神上的滿足和愉悅。

產(chǎn)品有兩種價(jià)值：一種是功能性價(jià)值，如拖拉機(jī)的功能就是拉著農(nóng)機(jī)具播種和犁地，聯(lián)合收獲機(jī)的功能就是收割莊稼；二是心理價(jià)值，即附加值，也是虛擬價(jià)值，就是用戶感覺(jué)價(jià)值超越了產(chǎn)品的實(shí)際價(jià)值。

附加值的最有代表的載體是品牌?！捌放剖切睦砩涎鲆暋?，品牌是時(shí)間的朋友，品牌的形成最先源于用戶的口碑，一旦建立長(zhǎng)久的良好口碑，品牌就會(huì)在用戶心中有個(gè)清晰的定位。

如芬特和迪爾的拖拉機(jī)是全球最好的拖拉機(jī)，克拉斯是全球收獲機(jī)專家。有了這種概念，用戶在購(gòu)買拖拉機(jī)和聯(lián)合收獲機(jī)的時(shí)候，第一時(shí)間就會(huì)想到這些品牌，對(duì)于這些品牌的高價(jià)格，用戶也會(huì)不假思索地接受，因?yàn)樗麄兪歉叨似放?，高端品牌就是要比普通品牌貴，如果高端品牌不貴才是咄咄怪事。

約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、久保田等已經(jīng)建立強(qiáng)大的品牌影響力，且他們?cè)诋a(chǎn)品上、營(yíng)銷宣傳、企業(yè)戰(zhàn)略上在不斷地強(qiáng)化這種影響力。

強(qiáng)大的品牌顯然為企業(yè)帶來(lái)了溢價(jià)。如當(dāng)年約翰迪爾收購(gòu)了寧波奔野，迪爾奔野生產(chǎn)仍然是原寧波系的拖拉機(jī)，但是價(jià)格卻是持續(xù)不斷的上漲，用戶也慢慢接受了迪爾奔野的高價(jià)格，就是在2020年迪爾關(guān)閉寧波工作時(shí)，該工廠的產(chǎn)品利潤(rùn)率仍然高于寧波系其他企業(yè)。

國(guó)產(chǎn)的農(nóng)機(jī)企業(yè)應(yīng)該從追求功能性價(jià)值向增強(qiáng)附加值轉(zhuǎn)變，這就需要有意識(shí)地去打造品牌。品牌是長(zhǎng)期的提款機(jī)，品牌是最堅(jiān)固的堡壘，品牌是最寬的護(hù)城河，可口可樂(lè)公司的老板說(shuō)，假若他的公司一夜之間被付之一炬，他第二天就可以從國(guó)際銀行貸款數(shù)十億美元重建一家更先進(jìn)的工廠，這就是品牌的力量。

四、復(fù)雜流程能力——隱藏最深的核心能力

跨國(guó)公司有些競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是看得見(jiàn)、可以學(xué)習(xí)的表象競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，如產(chǎn)品戰(zhàn)略、產(chǎn)能和規(guī)模、品牌、核心技術(shù)、人才等。

凡是看得見(jiàn)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，都很容易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手找到破解的辦法，如著名農(nóng)資營(yíng)銷專家劉春雄教授提出的用速度對(duì)抗規(guī)模，用渠道阻擋品牌，用絕對(duì)的銷量破解強(qiáng)大的品牌等。

但有些競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是看不見(jiàn)的，如跨國(guó)公司流程控制能力就是被隱藏了最深的核心能力，也是競(jìng)爭(zhēng)中最容易被忽悠的能力，但也是最難學(xué)得到的能力。

20世紀(jì)之初，隨著一些大企業(yè)的爆雷，當(dāng)時(shí)的管理界認(rèn)為超大型企業(yè)是個(gè)災(zāi)難。后來(lái)通用公司的斯隆提出的事業(yè)部制在一定程度上解決了超大型企業(yè)管理的難題，后來(lái)原福特“藍(lán)血十杰”之一的麥克納馬拉出任美國(guó)國(guó)防部長(zhǎng)時(shí)，在阿波羅登月工程中提出了“集中指揮與分散實(shí)施相結(jié)合”的管理原則，成功解決了超大型工程管理問(wèn)題。再加之信息化技術(shù)的助力，之后西方對(duì)超大型公司管理能力得到提高，企業(yè)的規(guī)模不斷地?cái)U(kuò)大。

正是因?yàn)榻鉀Q了復(fù)雜系統(tǒng)的流程管理問(wèn)題，現(xiàn)在超大型企業(yè)才成為可能。約翰迪爾銷售規(guī)模超過(guò)了3000億元，全球擁有7萬(wàn)多名員工，是超大型企業(yè)。凱斯紐荷蘭、愛(ài)科內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)更復(fù)雜，但這些企業(yè)近幾年發(fā)展十分迅速，說(shuō)明這些大型跨國(guó)公司擁有卓越的流通管理能力。

中國(guó)企業(yè)不是做不大，而是目前缺乏支撐做大的結(jié)構(gòu)體系，導(dǎo)致做大后可能出現(xiàn)大問(wèn)題，按一些管理專家的經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)規(guī)模和人員增加一倍，相應(yīng)的管理難度會(huì)增加兩倍。

當(dāng)國(guó)內(nèi)企業(yè)規(guī)模較小時(shí)，中國(guó)人天生的成本基因和悟性可以使小企業(yè)產(chǎn)生高效，一旦成長(zhǎng)為大企業(yè)，復(fù)雜的流程管理能力則可能是一道難以逾越的坎。

目前國(guó)內(nèi)農(nóng)機(jī)行業(yè)大型企業(yè)只有三五家，且只有百億規(guī)模的水平，管理300億、500億的企業(yè)與百億企業(yè)是完全不同的概念，國(guó)內(nèi)農(nóng)機(jī)大企業(yè)從現(xiàn)在開(kāi)始就要有意識(shí)地去學(xué)習(xí)如何管理大企業(yè)，尤其是復(fù)雜的流程管理。

五、結(jié)構(gòu)模式——用結(jié)構(gòu)創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

曾聽(tīng)人說(shuō)過(guò)：規(guī)模產(chǎn)生實(shí)力，結(jié)構(gòu)決定利潤(rùn)。

不是說(shuō)規(guī)模決定利潤(rùn)嗎？這是說(shuō)在大家都沒(méi)有規(guī)模的時(shí)候，誰(shuí)率先達(dá)到了規(guī)模效應(yīng)就會(huì)極大地降低成本，從而增加利潤(rùn)。但當(dāng)大家都實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)的時(shí)候，由于產(chǎn)能太大，大家都只能打價(jià)格戰(zhàn)，所以就會(huì)出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)不經(jīng)濟(jì)的現(xiàn)象，在這個(gè)時(shí)候，生產(chǎn)得越多，利潤(rùn)越薄。

要改變這種被動(dòng)的競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)，就要引進(jìn)結(jié)構(gòu)化的思維。比如一些產(chǎn)品就是用來(lái)打價(jià)格戰(zhàn)跑流量的，但也有一些小批量產(chǎn)品，單件的利潤(rùn)很高，通過(guò)流量產(chǎn)品把高利潤(rùn)產(chǎn)品給帶出去，這樣既有占有率，又有利潤(rùn)。

以上是啟發(fā)大家理解一下結(jié)構(gòu)模式?？鐕?guó)公司真正的盈利模式是什么？不是放大鏡下面的產(chǎn)品和規(guī)模，也不是被神化的品牌，而是大家并不清楚的結(jié)構(gòu)利潤(rùn)。

按類型分，利潤(rùn)可分為單位產(chǎn)品利潤(rùn)、規(guī)模利潤(rùn)、品牌利潤(rùn)、結(jié)構(gòu)利潤(rùn)。通常情況下，企業(yè)要快速上規(guī)模以增加利潤(rùn)，比規(guī)模利潤(rùn)上一個(gè)臺(tái)階的是品牌利潤(rùn)，但當(dāng)行業(yè)進(jìn)入多寡頭競(jìng)爭(zhēng)格局時(shí)，大家都是品牌的時(shí)候，品牌利潤(rùn)也成為平均利潤(rùn)了，這個(gè)時(shí)候就要進(jìn)入結(jié)構(gòu)化利潤(rùn)階段。

在結(jié)構(gòu)化利潤(rùn)模式中，凡是“顯性業(yè)務(wù)”都不怎么賺錢了，凡是“隱性業(yè)務(wù)”都有利可圖。

比如約翰迪爾的金融業(yè)務(wù)，可能是迪爾整個(gè)業(yè)務(wù)體系最賺錢的，但這個(gè)業(yè)務(wù)并沒(méi)有引起競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的特別關(guān)注，甚至連凱斯紐荷蘭都不太重視金融業(yè)務(wù)，但的確是迪爾隱藏最深的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

又比如迪爾的強(qiáng)勁競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手卡特彼勒公司，其產(chǎn)品可以被小松復(fù)制，但是卡特的二手機(jī)、再制造業(yè)務(wù)模式才是其與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不一樣的地方?？ㄌ貙?duì)賣出去的機(jī)器進(jìn)行全壽命周期的管理，卡特的二手機(jī)更值錢，流動(dòng)得更快，有一些經(jīng)典機(jī)型甚至舊機(jī)售價(jià)超過(guò)了新機(jī)，讓卡特的機(jī)器成為理財(cái)產(chǎn)品，這讓新購(gòu)買卡特的機(jī)手沒(méi)有后顧之憂，這是隱性業(yè)務(wù)，能產(chǎn)生結(jié)構(gòu)化利潤(rùn)。

六、創(chuàng)造顧客——給自己定位和培養(yǎng)用戶的購(gòu)買習(xí)慣

二流營(yíng)銷挖掘需求，一流營(yíng)銷自己創(chuàng)造顧客。德魯克說(shuō)企業(yè)營(yíng)銷的首要任務(wù)就是創(chuàng)造顧客。

創(chuàng)造顧客有兩個(gè)方向：一是發(fā)現(xiàn)顧客未被滿足的需求，跨國(guó)公司會(huì)組織內(nèi)部市場(chǎng)部或出重金請(qǐng)外部專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行消費(fèi)者調(diào)研；二是引導(dǎo)消費(fèi)者產(chǎn)生新的需求。也就是我已經(jīng)生產(chǎn)一種產(chǎn)品，現(xiàn)在我要說(shuō)服你，讓你認(rèn)為自己有對(duì)這種產(chǎn)品需求的強(qiáng)烈愿望。

不知道大家發(fā)現(xiàn)沒(méi)有，國(guó)內(nèi)廠商一般是跟隨性的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，也就是跨國(guó)公司或大企業(yè)在干什么自己就跟著干了，而大公司處于“戰(zhàn)略無(wú)人區(qū)”，他們前面沒(méi)有可以追隨的目標(biāo)，所以就只能自己去當(dāng)領(lǐng)跑者了。

在產(chǎn)品上，就是進(jìn)行“消費(fèi)者教育”，比如迪爾在2023年推出8600青貯聯(lián)合收獲機(jī)，就會(huì)說(shuō)國(guó)內(nèi)的需求現(xiàn)在升級(jí)了，用戶應(yīng)該購(gòu)買效率更高，性能更好的8600，原來(lái)的8100、8200、8500已經(jīng)落后了，只要持續(xù)不斷地傳播，再輔之以銷售政策，很多用戶在購(gòu)買新機(jī)器時(shí)就會(huì)購(gòu)買效率更高的機(jī)器。

跨國(guó)公司會(huì)通過(guò)消費(fèi)者教育、創(chuàng)造消費(fèi)者、引導(dǎo)消費(fèi)者等作為營(yíng)銷的主要工作，而國(guó)內(nèi)企業(yè)也應(yīng)該學(xué)習(xí)這種理念，如果自己的產(chǎn)品不如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，可以進(jìn)行反教育，如給用戶說(shuō)要購(gòu)買性價(jià)比高、已經(jīng)很成熟的產(chǎn)品而不是去作為第一個(gè)吃螃蟹者等。

七、創(chuàng)造式創(chuàng)新——拉開(kāi)與追隨者、挑戰(zhàn)者的距離

當(dāng)眾多的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都在盯著跨國(guó)公司的時(shí)候，約翰迪爾、久保田就成為眾矢之的了，如久保田的插秧機(jī)成為國(guó)內(nèi)幾十家插秧機(jī)工廠學(xué)習(xí)模仿的藍(lán)本。

跨國(guó)公司的主銷產(chǎn)品會(huì)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不斷地蠶食，跨國(guó)公司就會(huì)不斷地向更高端的市場(chǎng)上退縮，直到被逼到高端市場(chǎng)狹小的空間，在這個(gè)時(shí)候就會(huì)處于懸崖邊上了，普通的打法已經(jīng)無(wú)法拉開(kāi)與追隨者和挑戰(zhàn)者的距離，只有創(chuàng)造式創(chuàng)新才能重新樹(shù)立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

對(duì)于約翰迪爾、凱斯這種巨無(wú)霸，內(nèi)部的改良式創(chuàng)新往往解決不了問(wèn)題，他們的創(chuàng)新開(kāi)始瞄準(zhǔn)外部，而把別人的創(chuàng)造變成自己的創(chuàng)新，就得用資本的手段。

約翰迪爾是全球最大的農(nóng)機(jī)公司，長(zhǎng)期以來(lái)迪爾似乎更喜歡內(nèi)涵式發(fā)展，但近幾年迪爾經(jīng)營(yíng)風(fēng)格突變，幾次大手筆的并購(gòu)，在業(yè)界曾引起極大的反響。

如2022年以控股的形式收購(gòu)了奧地利電池制造商KreiseI Electric，2021年與Bear Flag Robotics公司簽署協(xié)議收購(gòu)致力開(kāi)發(fā)與現(xiàn)有的機(jī)器兼容的自動(dòng)駕駛技術(shù)；2018年：約翰迪爾并購(gòu)了King Agro公司，該公司生產(chǎn)一種碳纖維材料，具有高強(qiáng)度和高硬度，并能抵擋來(lái)自太陽(yáng)的化學(xué)物質(zhì)、化肥和紫外線的腐蝕，可以用在植保機(jī)械的噴霧桿上，尤其是大型植保機(jī)械；2017年3.05億美元收購(gòu)人工智能初創(chuàng)公司Blue River，該公司核心技術(shù)是精準(zhǔn)、變量施肥、施藥技術(shù)。

研究并購(gòu)行為是窺探一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略舉措和走向的捷徑，通常情況下并購(gòu)有3個(gè)目的：做大做強(qiáng)、消滅競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、布局未來(lái)。

歐美國(guó)家的農(nóng)機(jī)產(chǎn)業(yè)早已度過(guò)了產(chǎn)業(yè)整合期，約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、愛(ài)科等也早已經(jīng)是全球巨無(wú)霸了，原來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手要么被淘汰，要么被這些大企業(yè)兼并，所以在歐美和日本等農(nóng)機(jī)化先行國(guó)家已經(jīng)很少見(jiàn)到出于行業(yè)洗牌目的并購(gòu)了，相反更多的是布局未來(lái)的收購(gòu)。

迪爾在2020年之后再也沒(méi)有出現(xiàn)一例針對(duì)傳統(tǒng)農(nóng)機(jī)、農(nóng)機(jī)具，抑或是傳統(tǒng)農(nóng)機(jī)的零部件企業(yè)的收購(gòu)，而是不約而同地指向了智能化、無(wú)人化、新能源技術(shù)。

這就是典型的創(chuàng)造性創(chuàng)新，是有別于傳統(tǒng)的改良式、漸進(jìn)式創(chuàng)新，目的是面向未來(lái)取得于再次的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。

八、1P營(yíng)銷——用單一要素提高競(jìng)爭(zhēng)門檻

蘋(píng)果、微軟、特斯拉等歐美企業(yè)的營(yíng)銷可以歸納為1P營(yíng)銷，它們幾乎只使用了一種營(yíng)銷要求，即產(chǎn)品，卻為全世界的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手設(shè)備了高門檻。

在農(nóng)機(jī)行業(yè)，約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、久保田、洋馬等跨國(guó)公司的營(yíng)銷要素也是趨向于簡(jiǎn)單化和單一化。

久保田在中國(guó)市場(chǎng)上幾十年如一日打磨產(chǎn)品，目前仍然是插秧機(jī)、水稻聯(lián)合收獲機(jī)和3個(gè)馬力段的拖拉機(jī)。近幾年幾乎沒(méi)有引進(jìn)任何新產(chǎn)品，久保田的渠道管理上一個(gè)業(yè)務(wù)經(jīng)理管細(xì)七八個(gè)甚至是十幾個(gè)省，德國(guó)雷肯也幾乎是這種管理模式。

約翰迪爾營(yíng)銷也是產(chǎn)品導(dǎo)向，并且產(chǎn)品數(shù)量和型號(hào)上還有減少的趨勢(shì)。在10年左右的時(shí)間里，迪爾在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上推出了水稻聯(lián)合收獲機(jī)、低端谷物聯(lián)合收獲機(jī)、中輪拖等業(yè)務(wù)，產(chǎn)品聚集、市場(chǎng)聚焦，營(yíng)銷的主要工作聚焦在產(chǎn)品能力提升上。

傳統(tǒng)的4P營(yíng)銷要素在國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)中已經(jīng)發(fā)生了變化，國(guó)產(chǎn)品牌爭(zhēng)先恐后地推進(jìn)“渠道下沉，網(wǎng)絡(luò)密植”的深度分銷政策讓渠道已經(jīng)成為不可控的公共資源，微信、抖音、快手、今日頭條等新媒體工具讓傳播變得更加順暢和可控且是低成本，促銷政策對(duì)用戶不再有奇效，因?yàn)橛脩舾永硇?，不是好產(chǎn)品，就是送大禮包也打動(dòng)不了用戶，市場(chǎng)已經(jīng)返璞歸真，用戶對(duì)產(chǎn)品和企業(yè)提供的服務(wù)的關(guān)注超過(guò)其他的營(yíng)銷要素，跨國(guó)公司1P營(yíng)銷受到的干擾變少。

國(guó)內(nèi)農(nóng)機(jī)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)要素有向產(chǎn)品集中的趨勢(shì)，事實(shí)上是競(jìng)爭(zhēng)門檻開(kāi)始提高，從2022年開(kāi)始，跨國(guó)公司和國(guó)產(chǎn)頭部品牌的市場(chǎng)占有率快速的提高，也證明了農(nóng)機(jī)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)要到正朝著少要素和單一要素在轉(zhuǎn)變。

這給國(guó)產(chǎn)品牌的啟發(fā)是，眼光繚亂的營(yíng)銷手段和銷售工具的組合在以前很有用，但在用戶成熟之后還得拿技術(shù)依靠和品質(zhì)過(guò)硬的產(chǎn)品來(lái)說(shuō)話，在真正的實(shí)力面前，一切花哨的招數(shù)都沒(méi) 用。

結(jié)語(yǔ)：中國(guó)農(nóng)機(jī)的確是進(jìn)步了，也強(qiáng)大了，這是中國(guó)農(nóng)機(jī)產(chǎn)業(yè)集體取得的成績(jī)，但是具體到企業(yè)上，雖然已經(jīng)有3家百億企業(yè)，但是距離約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、久保田等千億公司的差距還很遠(yuǎn)，按標(biāo)桿思維，國(guó)產(chǎn)大企業(yè)，尤其是百億企業(yè)需要向這些企業(yè)展開(kāi)對(duì)標(biāo)和學(xué)習(xí)了，跨國(guó)公司的走過(guò)的路不一定要亦步亦趨，但是企業(yè)發(fā)展的進(jìn)程似乎難以跨越。

農(nóng)機(jī)深度：百億國(guó)牌如何成長(zhǎng)為千億約翰迪爾、久保田？ ♂

農(nóng)機(jī)深度：百億國(guó)牌如何成長(zhǎng)為千億約翰迪爾、久保田？

從全球范圍內(nèi)看，目前年?duì)I業(yè)收入過(guò)了1000億元的農(nóng)機(jī)制造企業(yè)只有約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、久保田三家，愛(ài)科應(yīng)該很快也會(huì)加入千億俱樂(lè)部。那么，中國(guó)百億國(guó)牌有沒(méi)有機(jī)會(huì)成為千億農(nóng)機(jī)企業(yè)呢？

發(fā)展中國(guó)家的企業(yè)最大的優(yōu)勢(shì)是后發(fā)優(yōu)勢(shì)，發(fā)達(dá)國(guó)家約翰迪爾、久保田等跨國(guó)公司已經(jīng)進(jìn)入了“戰(zhàn)略無(wú)人區(qū)”。也就是前面具體是什么連他們也不知道，所以一路偵察一路前行是跨國(guó)公司的戰(zhàn)術(shù)動(dòng)作。而發(fā)展中國(guó)家的農(nóng)機(jī)企業(yè)，對(duì)未來(lái)的發(fā)展目標(biāo)是清晰的、路徑是現(xiàn)成的，自己要做的事就是加速經(jīng)歷跨國(guó)公司的每個(gè)階段，最后追上跨國(guó)公司，如果有機(jī)會(huì)加速超過(guò)，這就是圖譜思維。

國(guó)譜思維也可以叫標(biāo)桿思維，按中國(guó)古人的智慧就是“按圖索驥”。歐美國(guó)、日韓企業(yè)走過(guò)的路，后來(lái)者的中國(guó)企業(yè)完全沒(méi)有必要另辟蹊徑，照著前人走過(guò)的路，繞前前人掉進(jìn)的坑就行了，要改變的實(shí)質(zhì)是時(shí)間周期和節(jié)奏。

那么千億具體做對(duì)了哪些事呢？如果要照著做，有哪些事是必須要做的呢？

一、活的足夠長(zhǎng)

財(cái)富和知識(shí)都是時(shí)間的朋友，需要數(shù)十年如一日?qǐng)?jiān)持不懈的積累，所謂“不積跬步，無(wú)以至千里；不積小流 ，無(wú)以成江海”。同樣，企業(yè)規(guī)模、體量也是時(shí)間的朋友，一口吃不成胖子，企業(yè)規(guī)模的形成并不僅僅是銷量和銷售額的增大，更重要的是工藝、制造經(jīng)驗(yàn)、經(jīng)理能力、企業(yè)文化等軟實(shí)力或隱性實(shí)力的積累。在積累到一定階段之后，才有可能由量變到質(zhì)變，企業(yè)實(shí)現(xiàn)跨越式的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，同時(shí)企業(yè)也由百億企業(yè)進(jìn)入數(shù)百億，甚至千億的水平。

全球排名前列的農(nóng)機(jī)企業(yè)，尤其是上了千億的約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、久保田，這三家農(nóng)機(jī)企業(yè)本身或追溯其前身，都是有著上百年歷史。約翰迪爾還是一家接近200年的企業(yè)，1837年老約翰研制出一種不粘泥土的鋼犁起步并創(chuàng)新了約翰迪爾的前身公司。之后，從事燃機(jī)生產(chǎn)，再后來(lái)并購(gòu)了一家拖拉機(jī)廠。一路走來(lái)從幾萬(wàn)元到兩千多億的規(guī)模，假如沒(méi)有時(shí)間的積淀的話，企業(yè)半道夭折，無(wú)法實(shí)現(xiàn)財(cái)富的積累也就成不了千億企業(yè)。

所以，國(guó)牌百億企業(yè)要成為千億企業(yè)，就得要足夠的耐心。從時(shí)間上算，如果與約翰迪爾相比，就連建廠66年的一拖也只是孫子輩的農(nóng)機(jī)企業(yè)。只有活的足夠久，成為千億企業(yè)的可能性就會(huì)增加，短命企業(yè)就根本不可能經(jīng)營(yíng)上億級(jí)臺(tái)階。

二、多元化戰(zhàn)略

實(shí)行拖拉機(jī)、聯(lián)合收獲機(jī)等單一的業(yè)務(wù)，進(jìn)入百億級(jí)企業(yè)陣營(yíng)是有可能的。如一拖股份，2022年重新進(jìn)入百億級(jí)別靠的是拖拉機(jī)業(yè)務(wù)，但是要進(jìn)入500億級(jí)、1000億級(jí)，靠單一的業(yè)務(wù)根本是不可能的，所以多元化業(yè)務(wù)布局是千億級(jí)別公司的首要任務(wù)。

但多元化并非盲目的多元化，約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、久保田三大千億級(jí)企業(yè)的多元化有一些講究：如都是全品類經(jīng)營(yíng)，但都是以拖拉機(jī)和聯(lián)合收獲機(jī)兩個(gè)大類農(nóng)機(jī)為核心業(yè)務(wù)，再輔之以植保機(jī)械、耕整機(jī)機(jī)械、采棉機(jī)、甘蔗聯(lián)合收獲機(jī)、畜牧設(shè)備等，雖然產(chǎn)品布局同質(zhì)化，但是每個(gè)企業(yè)都有自己競(jìng)爭(zhēng)力突出的拳頭產(chǎn)品，如約翰迪爾強(qiáng)勢(shì)產(chǎn)品是拖拉機(jī)、谷物聯(lián)合收獲機(jī)、采棉機(jī)，凱斯紐荷蘭是拖拉機(jī)和畜牧設(shè)備，克拉斯是聯(lián)合收獲機(jī)和畜牧設(shè)備，久保田是水田區(qū)拖拉機(jī)和聯(lián)合收獲機(jī)等。

三、必須要成為本國(guó)或所在地區(qū)的龍頭企業(yè)

中國(guó)古人真有智慧，千年前就說(shuō)出了“一屋不掃，何以掃天下”的格言，應(yīng)用到本文的主題則是：如果想成為千億級(jí)的世界級(jí)農(nóng)機(jī)企業(yè)，就必須要成為本國(guó)市場(chǎng)上的龍頭企業(yè)，甚至要成為本土行業(yè)第一。如果本土都不是第一，就不敢奢談全球市場(chǎng)上的千億企業(yè)。

還是拿標(biāo)桿來(lái)講話，約翰迪爾、久保田、克拉斯、馬恒達(dá)等全球知名的農(nóng)機(jī)企業(yè)，不管是數(shù)百億，抑或是上千億的規(guī)模，幾乎無(wú)一例外都是本土市場(chǎng)上No.1。都是在本土市場(chǎng)上取得了絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)，都是在本土市場(chǎng)完成了全球化的準(zhǔn)備工作，就算是全球化經(jīng)營(yíng)中，其核心工廠和核心市場(chǎng)仍然是母國(guó)市場(chǎng)，還沒(méi)有一家農(nóng)機(jī)企業(yè)是靠海外市場(chǎng)成為千億級(jí)農(nóng)機(jī)企業(yè)的。

所以說(shuō)，國(guó)牌百億農(nóng)機(jī)企業(yè)，過(guò)去、現(xiàn)在及今后，仍要下大力氣打造中國(guó)這塊根據(jù)地市場(chǎng)，在母國(guó)的根據(jù)地市場(chǎng)成為無(wú)可撼動(dòng)的超級(jí)霸主的基礎(chǔ)上，積極的走出去，成為全球化的企業(yè)。

在本土市場(chǎng)上，國(guó)牌百億企業(yè)還有一項(xiàng)重要任務(wù)就是要在高端市場(chǎng)上和進(jìn)入本地市場(chǎng)的跨國(guó)公司近身競(jìng)爭(zhēng)。當(dāng)然，這不是說(shuō)要在本土市場(chǎng)上將跨國(guó)公司給趕出去，而是說(shuō)要在本土市場(chǎng)上做進(jìn)入全球市場(chǎng)的練兵和演習(xí)。如果在本土市場(chǎng)上并不落下風(fēng)，才有接下來(lái)的全球化市場(chǎng)上的四?？v橫。

四、全球化市場(chǎng)和全球化供應(yīng)鏈

《莊子》“北冥有魚(yú)，其名為鯤。鯤之大，不知其幾千里也；化而為鳥(niǎo)，其名為鵬。鵬之背，不知其幾千里也。”北冥就是北方的大海，鯤就是鯨魚(yú)，只有汪洋大海才有可能孕育出鯨魚(yú)這種地球上最大的生物，同理只有大市場(chǎng)才能孕育出大企業(yè)。

中國(guó)單一市場(chǎng)最多能承載200億~500億級(jí)企業(yè)，再大的企業(yè)會(huì)成為絕對(duì)的寡頭企業(yè)，會(huì)形成行業(yè)的壟斷，會(huì)抑殺行業(yè)的創(chuàng)造力和進(jìn)取精神，要成為千億級(jí)的企業(yè)，就要成為全球化的公司。

如表所示，約翰迪爾海外業(yè)務(wù)占比48%，而凱斯紐荷蘭、愛(ài)科、克拉斯海外業(yè)務(wù)占比都超過(guò)了80%，久保田也有73%，說(shuō)明這些全球化的跨國(guó)公司主要市場(chǎng)都在本土之外，可以稱得上是真正的全球化公司。

表  全球主要的跨國(guó)農(nóng)機(jī)企業(yè)本土與海外銷售比例

企業(yè)名稱

2021年?duì)I業(yè)收入

2021年凈利潤(rùn)

本土銷售

占比

海外銷售

占比

約翰迪爾

440.24

59.63

228.14

51.82%

212.10

48.18%

凱斯紐荷蘭

334.28

17.23

66

19.74%

268.28

80.26%

愛(ài)科集團(tuán)

111.38

8.97

21.16

19.00%

90.22

81.00%

德國(guó)克拉斯

47.98

2.73

9.32

19.42%

38.66

80.58%

日本久保田

21968

1756

6028

27.44%

15940

72.56%

印度馬恒達(dá)

4626.23

20.67

—

—

—

—

全球化公司的全球化市場(chǎng)布局有一些需要特別注意的事項(xiàng)：（1）要先在本土市場(chǎng)上成功，幾乎所有的跨國(guó)公司都是本土市場(chǎng)的霸主，本土市場(chǎng)成功了才能可能在海外成功，因?yàn)楸就潦袌?chǎng)是根據(jù)地市場(chǎng)，要為海外擴(kuò)張?zhí)峁┰丛床粩嗟馁Y源支持；（2）不但是市場(chǎng)的全球化，而且是供應(yīng)鏈的全球化，市場(chǎng)全球化是為了追求更大的規(guī)模效應(yīng)，供應(yīng)鏈全球化是為了降低成本和獲取更高性價(jià)比的零部件，買全球賣全球才是跨國(guó)公司全球化的本質(zhì)。

跨國(guó)公司的全球化模板應(yīng)該是中國(guó)企業(yè)要學(xué)習(xí)的標(biāo)桿，中國(guó)農(nóng)機(jī)企業(yè)要成為約翰迪爾、久保田一樣的全球化公司，就得在立足本土的基礎(chǔ)上，積極開(kāi)拓全球市場(chǎng)，并編織全球化的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)。

企業(yè)發(fā)展要經(jīng)歷以小博小，以小搏大，以大搏大，以大搏小的四個(gè)階段，這四個(gè)階段是遞進(jìn)的，同時(shí)又有可能是并存的，目前百億國(guó)牌企業(yè)在本土市場(chǎng)上是同時(shí)進(jìn)行著以大搏大、以大搏小的競(jìng)爭(zhēng)，在海外市場(chǎng)，則更多的是進(jìn)行以小博大的競(jìng)爭(zhēng)，海外市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)方式方式模式觀念戰(zhàn)略等都有區(qū)別，希望提前思考。

五、核心部件深度自制

大公司一定要在內(nèi)部壟斷某種資源，要通過(guò)內(nèi)部交易來(lái)極大地降低成本和提供經(jīng)營(yíng)效率。同時(shí)要保護(hù)技術(shù)、管理、資金等核心的競(jìng)爭(zhēng)要素，如核心部件的自制。

約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、愛(ài)科、久保田這些千億或接近千億的跨國(guó)公司，都是以拖拉機(jī)和聯(lián)合收獲機(jī)為主業(yè)，且都有以上兩類產(chǎn)品的發(fā)動(dòng)機(jī)、傳動(dòng)系、行走裝置、收獲裝置、脫粒清選裝備、駕駛室總成、電控系統(tǒng)等的內(nèi)部自制能力，大公司的自制是深度自制，也就是關(guān)鍵齒輪、傳動(dòng)軸、殼體的鍛造、鑄造、粗細(xì)加工、熱處理、電鍍等工藝都是內(nèi)部完成。

完全或大比例依靠外協(xié)的公司是成不了千億級(jí)農(nóng)機(jī)企業(yè)的，大量外協(xié)必然帶來(lái)管理難度的增加和品質(zhì)的不穩(wěn)定，品質(zhì)不過(guò)關(guān)，企業(yè)就積累不了忠誠(chéng)的顧客，無(wú)法形成有效的顧客積累，企業(yè)的規(guī)模無(wú)法持續(xù)增長(zhǎng)，當(dāng)然難以成長(zhǎng)為百億級(jí)企業(yè)，更何況是千億級(jí)了。

再就是開(kāi)展持續(xù)并購(gòu)整合。百億級(jí)企業(yè)可以靠?jī)?nèi)涵式發(fā)展實(shí)現(xiàn)，如濰柴雷沃、江蘇沃得等國(guó)內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)，但是千億級(jí)企業(yè)就需要對(duì)行業(yè)的資源進(jìn)行整合了，所以說(shuō)真正的大企業(yè)是買大的。

約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、愛(ài)科、賽邁道依茨法爾等全球化大公司都是歷經(jīng)幾十次，甚至上百次的購(gòu)買才達(dá)到了現(xiàn)在的規(guī)模和體量，連一向保守的日本久保田近幾年不斷的收購(gòu)了拖拉機(jī)、農(nóng)機(jī)具企業(yè)，如對(duì)挪威格蘭和美國(guó)大平原公司的收購(gòu)，近期又收購(gòu)了一家法國(guó)除草機(jī)農(nóng)機(jī)具企業(yè)。

以上這些公司大多是上市公司，利用資本平臺(tái)，不斷地并購(gòu)一些成熟的企業(yè)，同時(shí)企業(yè)規(guī)模和實(shí)力不停地壯大。

國(guó)產(chǎn)農(nóng)機(jī)目前資本實(shí)力比較弱，手段比較單一，所以亟待通過(guò)上市等手段來(lái)加強(qiáng)資本運(yùn)作的力量。

六、保持戰(zhàn)略定力，中間不要走岔

規(guī)模和實(shí)力都是時(shí)間的產(chǎn)物，要有足夠的規(guī)模，就得有足夠長(zhǎng)時(shí)間的積累。羅馬不是一天建成的，規(guī)模不可以一蹴而就，要達(dá)到千億級(jí)的規(guī)模，就要差不多用百年的時(shí)間，這聽(tīng)起來(lái)的確讓人有點(diǎn)沮喪，但該經(jīng)歷必須要經(jīng)歷，在信息化時(shí)代，要成為千億級(jí)的企業(yè)有可能速度會(huì)加快，周期會(huì)壓縮，但過(guò)程不能少。

所以，要成為千億級(jí)的企業(yè)，先要快速實(shí)現(xiàn)百億的規(guī)模，在這個(gè)基礎(chǔ)上要和趕時(shí)間賽跑，要和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手賽跑，跑在前面，跑向全球，跑的趕時(shí)間足夠長(zhǎng)，完成了企業(yè)的馬拉松，最終成為像約翰迪爾、久保田一樣的千億級(jí)的農(nóng)機(jī)企業(yè)。