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本文導(dǎo)讀目錄：

1、農(nóng)機(jī)經(jīng)銷制向代理制發(fā)展的優(yōu)勢與可行性（值得收藏）

2、農(nóng)機(jī)經(jīng)銷可以像家電企業(yè)一樣終端致勝嗎？農(nóng)機(jī)噴給出3條建議！

3、農(nóng)機(jī)經(jīng)銷商7大致命死因，擠壓型無奈，作死型無語！

農(nóng)機(jī)經(jīng)銷制向代理制發(fā)展的優(yōu)勢與可行性（值得收藏） ♂

農(nóng)機(jī)經(jīng)銷制向代理制發(fā)展的優(yōu)勢與可行性（值得收藏）

我們將農(nóng)機(jī)企業(yè)開發(fā)的銷售機(jī)構(gòu)，定義為農(nóng)機(jī)經(jīng)銷商，這個叫法是很正確的。據(jù)筆者所知，有些行業(yè)將上述機(jī)構(gòu)稱之為“代理商”，這個說法就有待商榷了。 

事實(shí)上，經(jīng)銷商和代理商，在定義和涵義上，是有著明顯差別的。拋開法律上的界定，在廠商關(guān)系、銷售過程以及收入來源三個方面，具有顯而易見的不同。 

農(nóng)機(jī)經(jīng)銷商和代理商的區(qū)別

我們先看一個例子。 

中國一拖有2000家左右的經(jīng)銷商，主要銷售拖拉機(jī)和各種農(nóng)機(jī)具，現(xiàn)在還銷售收獲機(jī)械。他們的經(jīng)銷商，第一步是要和中國一拖有買賣往來，即實(shí)際上是經(jīng)銷商買了中國一拖的產(chǎn)品，然后再銷售給用戶，實(shí)現(xiàn)最終成交。 

經(jīng)銷商給中國一拖付款，拿來機(jī)器；中國一拖給經(jīng)銷商開發(fā)票，實(shí)現(xiàn)款貨兩清。完成第一步銷售。 

經(jīng)銷商拿到貨，不出意外他不會自己留著用，而是進(jìn)行第二步，即銷售出去。這個時候，他需要賺取一個差價，實(shí)現(xiàn)獲利。方法很簡單，廠家給經(jīng)銷商的貨是一個價，經(jīng)銷商銷售給用戶再加一些利潤。 

我們再看另一個例子。 

筆者了解到，有一個植保無人機(jī)制造商A，他們定了年度銷售新增5000臺的任務(wù)。于是，他們找了50個老板，這些老板都有自己的店面，但對這個新品牌有點(diǎn)信不過。 

這個時候，A公司出了一個政策。這50個老板不需要自己出錢，只需要交一些款領(lǐng)個樣機(jī)回去展示，有用戶要購買，他們直接打款到A公司，A公司給用戶開票，用戶拿走機(jī)器，實(shí)現(xiàn)貨款兩清。 

這些個小老板怎么賺錢呢？A公司給了政策，銷售一臺給多少返點(diǎn)或者提成，即銷售傭金。賣出去就賣，賣不出去也不會虧。 

很顯然，第一個例子是名副其實(shí)的經(jīng)銷商，第二個例子是不折不扣的代理商。 

再回到開頭筆者所講的三點(diǎn)不同，通過實(shí)例我們可以看出，經(jīng)銷商和代理商的地位不同、承擔(dān)的風(fēng)險和責(zé)任也不同、從交易中獲取收入的方式更是不同。 

地位不同。代理商和制造企業(yè)不存在買賣關(guān)系，僅存在委托代理關(guān)系。經(jīng)銷商則具有獨(dú)立的地位，他們以自己的名義購買貨物，又以自己的名義按自己的意愿出售給他們的客戶。 

承擔(dān)的風(fēng)險和責(zé)任不同也顯而易見。代理商對制造企業(yè)和用戶之間的銷售，不承擔(dān)任何風(fēng)險和責(zé)任，但經(jīng)銷商是以自己的名義和客戶形成合同關(guān)系，需要應(yīng)對履行各種可能發(fā)生的風(fēng)險和責(zé)任。 

獲取收益的不同。很好理解，代理商賺取的是傭金，而經(jīng)銷商賺取的是差價。 

可見，目前農(nóng)機(jī)行業(yè)存在的2.8萬多個經(jīng)銷機(jī)構(gòu)，幾乎全部都是經(jīng)銷商，代理制在農(nóng)機(jī)行業(yè)還很少見。 

改革開放至今的農(nóng)機(jī)經(jīng)銷制，是否有向代理制轉(zhuǎn)變的可能？代理制又有哪些優(yōu)勢呢？

 農(nóng)機(jī)銷售代理制的優(yōu)勢 

傳統(tǒng)農(nóng)機(jī)經(jīng)銷方式有著較多優(yōu)勢，單是降低資金占用、分散風(fēng)險，就可以秒殺其他任何方式帶來的好處。要知道，農(nóng)機(jī)制造企業(yè)經(jīng)營的最大敵人就是資金周轉(zhuǎn)。

但，這也并不意味著，代理制在農(nóng)機(jī)行業(yè)完全沒有市場。即便現(xiàn)在還很少見，甚至沒有完全意義上的代理商。可只要對此認(rèn)真思考，不難發(fā)現(xiàn)，代理制的優(yōu)勢，在農(nóng)機(jī)行業(yè)還是存在不小發(fā)展?jié)摿Φ摹?/span>

首先，對渠道的絕對控制，是代理制的先天優(yōu)勢。

眾所周知，在經(jīng)銷活動中，特別是農(nóng)業(yè)機(jī)械這種微利產(chǎn)品的銷售，定價權(quán)和庫存至關(guān)重要。

先說定價權(quán)。

盡管經(jīng)銷制看起來也是由廠家進(jìn)行定價的，但實(shí)際上早已名存實(shí)亡。熟悉農(nóng)機(jī)行業(yè)渠道的都知道，廠家早已將終端定價權(quán)，讓給了經(jīng)銷商。廠家的定價權(quán)，只能影響到經(jīng)銷商這一級別。而且，針對不同的經(jīng)銷商，廠家還需要進(jìn)行價格博弈。

這就造成一個很不好的結(jié)果，有的經(jīng)銷商拿到了低價，有的能夠在當(dāng)?shù)叵硎茴~外補(bǔ)貼優(yōu)勢。盡管是同一個廠家的同一個型號相同配置的產(chǎn)品，價差可能是驚人的。

更為嚴(yán)重的是，越是終端讓利大的經(jīng)銷商，銷量越好，而廠家獲得的利潤反而更少，經(jīng)銷商利潤也并不比以前得到的更多。

如此，惡性循環(huán)。

代理制完全是廠家和終端用戶談價，擁有絕對定價權(quán)，不會有不同人購買相同產(chǎn)品出現(xiàn)不同價格的問題，甚至定價都可以公開，接受網(wǎng)上下訂單。

再說庫存。

傳統(tǒng)銷售中，鋪貨是極其重要的一個環(huán)節(jié)，而鋪貨占用的資金和庫存，是難以控制的。比如，有經(jīng)銷商授信拿機(jī)器，但其是否銷售出去、什么時候回款，都是廠商難以控制的。這對于廠商的資金周轉(zhuǎn)來說，是一件十分不利的事。

其次，代理制可以有效降低廠商對經(jīng)銷商的依賴。

最為簡單的理解是，廠商能夠掌握用戶信息、降低銷售成本。你沒看錯，代理制并不會在銷售環(huán)節(jié)增加成本，相反還會降低。

經(jīng)銷制的前提下，廠商和用戶是一種間接聯(lián)絡(luò)，他們沒辦法直接掌握用戶信息，這對于市場變化、技術(shù)需求方向，特別是用戶消費(fèi)習(xí)慣等畫像的獲取，是不太可能的。

代理制就不一樣了，除了能夠掌握傳統(tǒng)經(jīng)銷商沒辦法提供的已經(jīng)購買產(chǎn)品的用戶的額外信息，還能夠獲取潛在購買用戶的信息，甚至以此來判斷產(chǎn)品開發(fā)和市場動向。

更進(jìn)一步的可能是，廠商可以直接經(jīng)營用戶。比如，農(nóng)機(jī)零部件、維修以及售后服務(wù)包等，均可產(chǎn)生更多的利潤。還可以利用手中的用戶，和金融、保險等企業(yè)直接合作，產(chǎn)生更多的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)。

這樣看來，代理制的優(yōu)勢還是顯而易見的。但也不得不面對農(nóng)機(jī)購置補(bǔ)貼、配置復(fù)雜、服務(wù)龐大等行業(yè)痛點(diǎn)。

那么，在什么情況下代理制會迎來機(jī)會呢？

 農(nóng)機(jī)企業(yè)開展代理制銷售的可行性 

事實(shí)上，影響農(nóng)機(jī)代理制銷售的重要因素主要有三個，分別為購機(jī)補(bǔ)貼等政策、農(nóng)機(jī)質(zhì)量和配置以及售后服務(wù)。如果這三項(xiàng)能夠得到大幅度的改善，或者能夠輕易做好，代理制將會成為一股不可阻擋的力量。

營商環(huán)境改變，特別是農(nóng)機(jī)補(bǔ)貼政策的變化，將為農(nóng)機(jī)行業(yè)代理制贏得空間。

目前，農(nóng)機(jī)經(jīng)銷商最大的作用，是代表制造企業(yè)和購機(jī)補(bǔ)貼管理人員交涉。交涉的主要內(nèi)容，其實(shí)就是兌付。誰的補(bǔ)貼什么時候錄入，什么時候能夠到款，這些都很關(guān)鍵。

特別是現(xiàn)在推行的購機(jī)補(bǔ)貼自主申報，填寫起來可沒那么容易。有很多填寫項(xiàng)目，即便經(jīng)過經(jīng)銷商指導(dǎo)，也還是存在不少的錯誤。

如果補(bǔ)貼真的能夠做到一鍵申請，經(jīng)銷制的優(yōu)勢將會削弱，代理制能夠有一定的發(fā)展空間。

農(nóng)機(jī)質(zhì)量提升，特別是配置標(biāo)準(zhǔn)化和模塊化后，將為農(nóng)機(jī)行業(yè)代理制提供必要支撐。

在購買農(nóng)機(jī)的過程中，選機(jī)是很重要的一環(huán)。很多用戶，必須要看到自己買的那一款產(chǎn)品，才會領(lǐng)回家。和汽車等成熟的消費(fèi)品市場不同，他們大部分都已經(jīng)標(biāo)準(zhǔn)化和模塊化，每款產(chǎn)品都能做到品質(zhì)的一致，銷售場地不需要擺放太多相同的產(chǎn)品。

也就是說，標(biāo)準(zhǔn)化和模塊化的產(chǎn)品，只需要展示的樣品就行。

但農(nóng)機(jī)不行，我不但要看樣品，還要看我自己要買的那一款是不是有問題。因?yàn)?，和樣品不同甚至差別很大，至今在農(nóng)機(jī)銷售中，依然是很大的難題。

如果產(chǎn)品質(zhì)量能夠保障，選配也進(jìn)行模塊化設(shè)置，用戶選機(jī)購機(jī)只需要試乘試駕就行，代理制將會有望更進(jìn)一步發(fā)展，甚至有可能成為主流的銷售模式。

第三方服務(wù)崛起，特別是維修服務(wù)效率提升，將為農(nóng)機(jī)行業(yè)代理制提供基礎(chǔ)保障。

農(nóng)機(jī)經(jīng)銷制對用戶來說，最大的保障是售后服務(wù)。有實(shí)力的農(nóng)機(jī)企業(yè)，都希望自己的經(jīng)銷體系能夠完成用戶的售后服務(wù)，以保證后續(xù)銷售不會有后顧之憂。

實(shí)際上，這里面有兩個值得關(guān)注的點(diǎn)。

第一，農(nóng)機(jī)企業(yè)自己是否需要全部收回售后服務(wù)權(quán)限？第二，社會化的售后服務(wù)即第三方服務(wù)，是不是一門好生意？

先回答第一個問題。

目前，大部分農(nóng)機(jī)企業(yè)，都把售后服務(wù)當(dāng)成是成本中心。但不少行業(yè)，甚至農(nóng)機(jī)行業(yè)的一些企業(yè)，也開始意識到，銷售主機(jī)賺錢不多，有的還在賠錢銷售，賺取一點(diǎn)補(bǔ)貼或者其他利潤來彌補(bǔ)，反而是售后服務(wù)，竟然占收入比重越來越大，而且凈利非?？捎^。

也就是說，農(nóng)機(jī)企業(yè)自主售后，并不是一件壞事，只需要甄別出自己做什么，什么交給第三方就行。

再回答第二個問題。

第三方服務(wù)在汽車等領(lǐng)域已經(jīng)風(fēng)生水起，因其服務(wù)成本低、價格友好、質(zhì)量也很可靠，深受用戶歡迎。

這種第三方機(jī)構(gòu)，一種是主動出擊，向制造商或其經(jīng)銷商的售后利潤核心點(diǎn)進(jìn)攻，還有一種是被迫地接受制造商或經(jīng)銷商的服務(wù)盲點(diǎn)。

悲觀者看來，售后服務(wù)是喝湯的工作；而樂觀者，則看到一個更好的機(jī)會。

不管哪一種，只要補(bǔ)貼、質(zhì)量這兩個問題解決了，售后服務(wù)將不成問題。

農(nóng)機(jī)行業(yè)代理制發(fā)展，將不可阻擋。

農(nóng)機(jī)經(jīng)銷可以像家電企業(yè)一樣終端致勝嗎？農(nóng)機(jī)噴給出3條建議！ ♂

農(nóng)機(jī)經(jīng)銷可以像家電企業(yè)一樣終端致勝嗎？農(nóng)機(jī)噴給出3條建議！

農(nóng)機(jī)行業(yè)全品類的同質(zhì)化和大面積的供過于求，決定了行業(yè)的競爭熱點(diǎn)已經(jīng)由生產(chǎn)端轉(zhuǎn)向需求端，造的不好賣的好，誰能控制渠道、誰能在終端把用戶攔截住、誰能高效率出貨，誰就有可能存活下來。

所以這個階段，農(nóng)機(jī)生產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營重心應(yīng)該由內(nèi)部轉(zhuǎn)向外部，尤其是要爭取渠道最后1公里的控制權(quán)，也就是決勝終端。說是要決勝終端，那么該如何行動呢？

大家都知道，家電行業(yè)是我國最成功的行業(yè)，在全球范圍內(nèi)，打敗了歐美和日韓的大多數(shù)企業(yè)，家電行業(yè)與農(nóng)機(jī)行業(yè)一樣，都是充分市場競爭的行業(yè)，所以家電行業(yè)的幾家大企業(yè)在終端銷售上的一些成功經(jīng)驗(yàn)，完全可以被農(nóng)機(jī)企業(yè)借鑒。

一、自建區(qū)域營銷中心

借鑒一：海爾自建區(qū)域營銷中心，實(shí)現(xiàn)渠道扁平化，拉近與用戶的距離，減少層層加價，讓產(chǎn)品的競爭力不打折扣。

面對蘇寧、國美等超級零售的強(qiáng)勢和同質(zhì)化競爭，海爾回避了同業(yè)競爭的焦點(diǎn)，另辟蹊徑，建立了獨(dú)特的銷售通路——自建區(qū)域營銷中心。區(qū)域營銷中心取代以前一級代理商、二級代理商的的功能，壓縮了渠道長度，直接給零售商、小戶供貨。

這種由廠家直接到零售終端的模式讓海爾的終端控制能力相當(dāng)強(qiáng)，對價格的控制很到位，保證了正常的市場秩序，降低了成本，讓海爾公司、零售商、服務(wù)商和用戶四方都受益。

農(nóng)機(jī)企業(yè)長期的經(jīng)銷制滋長了工廠的惰性，造成的后果是廠家只抓經(jīng)銷商，不開拓市場，在前幾年產(chǎn)品短缺時代，這種渠道模式可以極大降低工廠的成本，快速將產(chǎn)品銷售出去，但供大于求之后，再靠這種模式，一是產(chǎn)品到了終端后價格奇高，會造成經(jīng)銷商“掛羊頭賣狗肉”，名牌產(chǎn)品賣不動，但二、三線產(chǎn)品卻走量很大；二是市場真實(shí)信息長期被冗長的渠道過濾，工廠得不到真實(shí)的信息，離用戶越來越遠(yuǎn)，最終會因決策錯誤被市場淘汰。

所以學(xué)習(xí)海爾，工廠在重點(diǎn)區(qū)域自建營銷中心不失為一種新的渠道嘗試，很明顯，區(qū)域營銷中心可以實(shí)現(xiàn)渠道的扁平化，可以拉近與用戶的距離，更重要的是減少層層加價，讓產(chǎn)品的競爭力不打折扣。

二、廠商命運(yùn)共同體

借鑒二：格力電器以資本為紐帶，把各區(qū)域市場有實(shí)力的經(jīng)銷商“捆綁”在一起，工廠和經(jīng)銷商共同建立專業(yè)銷售公司，工廠直接參與市場銷售及終端市場的跟進(jìn)。

這種工廠與經(jīng)銷商利益“捆綁”的機(jī)制讓廠商之間從松散的合作關(guān)系變成命運(yùn)共同體，在化肥、農(nóng)藥等農(nóng)資行業(yè)，近兩年這種合作模式很流行，好幾家上市公司通過收購經(jīng)銷商股份的形式直接介入經(jīng)銷商的日常經(jīng)營管理。對于工廠來說，直接控制了終端銷售，可以讓產(chǎn)品更快地從工廠流向用戶；對于經(jīng)銷商來，可以以更有競爭力的價格拿到貨，并且無需前期占用大量的資金，還能得到工廠更好的服務(wù)，這種合作模式明顯能提高渠道效率。

農(nóng)機(jī)行業(yè)這種模式也可行，在山東、江蘇、河北一些農(nóng)機(jī)制造產(chǎn)業(yè)集群，近幾年的確已經(jīng)出現(xiàn)了這種趨勢，競爭逼迫農(nóng)機(jī)整機(jī)生產(chǎn)企業(yè)和經(jīng)銷商都向彼此的經(jīng)營領(lǐng)域滲透。

比如江蘇無錫某家農(nóng)機(jī)經(jīng)銷商被一家生產(chǎn)拖拉機(jī)的整機(jī)企業(yè)直接收購，收購后這家經(jīng)銷商肯定會用心銷售自家的產(chǎn)品；而山東一家大型農(nóng)機(jī)經(jīng)銷商，近幾年被某大型生產(chǎn)企業(yè)的多頭授權(quán)弄得身心俱疲，萬般無奈之下，選擇收購了一家拖拉機(jī)、收獲機(jī)生產(chǎn)企業(yè)股權(quán)，自己的產(chǎn)品自己賣，商務(wù)政策自己定，企業(yè)有了自主權(quán)，利潤增長點(diǎn)隨之增加。

在競爭逼迫下，預(yù)計后期這種廠商一體化或廠商命運(yùn)共同體的商業(yè)組織會越來越多，這種商業(yè)模式也是直接能解決“增長陷阱”的好辦法。

三、鄉(xiāng)鎮(zhèn)直銷

借鑒三：長虹在原有的蘇寧、國美等大零售終端的基礎(chǔ)上，建立了深入縣級市場的零售終端的渠道策略，曾經(jīng)投資幾個億在全國建設(shè)了一萬多家零售終端，這些終端覆蓋了大部分縣級市場和重點(diǎn)鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場；TCL也采取了與長虹相似的渠道策略，在全國建立了自己的8000多家深入鄉(xiāng)鎮(zhèn)的零售終端市場，有1萬多人的銷售隊(duì)伍，每年要花10多個億維護(hù)渠道。

長虹和TCL的這種渠道策略就是鄉(xiāng)鎮(zhèn)直銷，對于工廠來說，不能將經(jīng)銷商渠道視作唯一的銷售渠道，除此之外，完全可以有其他的補(bǔ)充渠道。

自建鄉(xiāng)鎮(zhèn)直銷的網(wǎng)絡(luò)有兩個問題需要解決，一是渠道的成本問題，二是渠道的管理問題，在現(xiàn)在信息化技術(shù)的基礎(chǔ)上，工廠直接管理鄉(xiāng)鎮(zhèn)的門店已經(jīng)沒有什么難度，如果管理到位，以現(xiàn)有的物流速度，工廠直接給鄉(xiāng)鎮(zhèn)店發(fā)貨反而高效便捷，渠道的成本自然不是問題了。

信息技術(shù)的發(fā)展改變了許多行業(yè)原有的商業(yè)規(guī)則，農(nóng)機(jī)行業(yè)也不會例外，對于工廠在鄉(xiāng)鎮(zhèn)級市場的直接銷售，不是不可能，相反已經(jīng)有大量的工廠在做，只是當(dāng)前主要是小微企業(yè)，比如云南、重慶、臺州等小農(nóng)機(jī)產(chǎn)業(yè)集群里的小企業(yè)。

大型工廠近幾年也已經(jīng)取消了原來的省代、地區(qū)代，將一級代理權(quán)交給了地區(qū)、縣一級的大經(jīng)銷商，相信隨著競爭的加劇，不久之后，許多大型工廠也將建立自己的鄉(xiāng)鎮(zhèn)直銷網(wǎng)絡(luò)。

雖然行業(yè)不同，但商業(yè)的規(guī)律是相同的，家電行業(yè)是國內(nèi)競爭最充分，渠道最成熟的行業(yè)，也有許多現(xiàn)成的渠道模式可供我們學(xué)習(xí)借鑒。

凡是好的東西，皆可為農(nóng)機(jī)所用，家電行業(yè)的這些終端戰(zhàn)略可以幫助我們農(nóng)機(jī)企業(yè)提高在市場一線的競爭力，幫助我們決勝終端。

農(nóng)機(jī)經(jīng)銷商7大致命死因，擠壓型無奈，作死型無語！ ♂

農(nóng)機(jī)經(jīng)銷商7大致命死因，擠壓型無奈，作死型無語！

進(jìn)入后補(bǔ)貼時代，最近通過密集的市場走訪發(fā)現(xiàn)，農(nóng)機(jī)經(jīng)銷渠道洗牌速度加快，大量經(jīng)銷商在2017年退出了市場，比如西北某重要地級市場，2015年有28家經(jīng)銷商，2017年只剩下了5家，其它的不是倒閉關(guān)門就是另謀出路，留下來的也在艱難地尋找突破之路。

開棺驗(yàn)尸，原因眾多，有國際國內(nèi)宏觀大環(huán)境的原因，也有農(nóng)業(yè)農(nóng)機(jī)小環(huán)境的原因，當(dāng)然更重要的是企業(yè)內(nèi)部的原因。前事不忘，后事之師！農(nóng)機(jī)噴對近幾年國內(nèi)農(nóng)機(jī)經(jīng)銷商面臨的主要問題和困難加以梳理，總結(jié)出7大致命原因。有則改之，無則加勉！供新進(jìn)入者不再重蹈覆轍，悲劇重演！

致命之一：被上游廠家壓貨撐死！

說好的同甘共苦的，但當(dāng)行情不好，出現(xiàn)大量庫存的時候，上游生產(chǎn)企業(yè)還是將大量的庫存壓給農(nóng)機(jī)經(jīng)銷商。這方面不只是國內(nèi)企業(yè)，連跨國公司也不例外。

比如農(nóng)機(jī)噴認(rèn)識一經(jīng)銷商就是因?yàn)楸荒晨鐕笃放坪鲇浦I斷了1000多萬元的庫存打捆機(jī)而被拖跨了，2015年進(jìn)的貨，到2017年還剩十幾臺，這些老庫存不適合當(dāng)?shù)匦枨?，價格奇高，已經(jīng)成為真正的死貨了。

當(dāng)然有時候并非企業(yè)之過，而是業(yè)務(wù)員的個人原因。

銷售經(jīng)理為了完成考核指標(biāo)，會想法設(shè)法把壓力轉(zhuǎn)嫁到經(jīng)銷商頭上。精明的銷售經(jīng)理會對經(jīng)銷商動之以情，曉之于理，在酒桌上觥籌交錯，推杯換盞，叫苦連天，求著經(jīng)銷商多多吃貨；一些大廠的業(yè)務(wù)員還直接“強(qiáng)奸”經(jīng)銷商意愿，強(qiáng)制經(jīng)銷商進(jìn)貨，否則就以取消代理權(quán)、另設(shè)經(jīng)銷商或扣促銷費(fèi)用，返利暫停發(fā)放等要挾。

據(jù)市場一線的調(diào)研，2017年很多經(jīng)銷商銷量同比下降40%-50%，老庫存明顯高于往年，是不可承受之重，出現(xiàn)“便秘”現(xiàn)象。企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)全年的營銷目標(biāo)，如果繼續(xù)填鴨式的壓貨，最終經(jīng)銷商壓貨過多而消化不良，胃脹而亡。

致命之二：被用戶賒銷款拖死！

很多地方的農(nóng)機(jī)經(jīng)銷商都面臨著“囚徒困境”：賒銷就是找死，不賒銷就是等死！

見到10多家農(nóng)機(jī)經(jīng)銷商因?yàn)橛脩糍d銷款還不上替用戶還銀行貸款的現(xiàn)象。比如北方賒銷重災(zāi)區(qū)的某經(jīng)銷商2016—2017年替用戶還950萬的逾期款，最后由于現(xiàn)金流斷裂老板跑路了。

在國內(nèi)，賒銷有好幾種形式。

比如賒補(bǔ)貼款的，這在全國各地普遍存在，源頭是從差價購機(jī)到全價購機(jī)政策的變化，用戶在習(xí)慣于差價購機(jī)的情況下，為了不讓用戶流失，經(jīng)銷商被迫選擇把國補(bǔ)30%的補(bǔ)貼款替用戶先墊上，等補(bǔ)貼款打到用戶卡上再找農(nóng)民要，這種賒銷有一定風(fēng)險，但通過技術(shù)手段，經(jīng)銷商能控制，比如替用戶保管銀行卡。再有賒銷自籌款，這方面在全國正成蔓延之勢，很多經(jīng)銷商出問題就出在此，有經(jīng)銷商甚至零首付全額賒銷。再比如信用銷售，一種變相的賒銷方式，只是債主變成銀行或金融機(jī)構(gòu)，但這種賒銷最核心的條款是經(jīng)銷商擔(dān)?；刭彛簿褪钦f用戶還不上款，要經(jīng)銷商替用戶還，最終風(fēng)險仍是在經(jīng)銷商的頭上。

最近幾年，無論是直接賒銷，抑或是信用銷售，在這方面折戈沉戟的經(jīng)銷商不在少數(shù)，看來經(jīng)銷商真的得想想“賒銷就是找死，不賒銷就是等死！”這句話的真諦了。

致命之三：長期做店商，把自己坐死！

見過太多的經(jīng)銷商，死守著自己的幾十平米的店鋪，在空無一人，門可羅雀的大市場里坐困愁城！

2017年3—5月，農(nóng)機(jī)噴曾對西北幾個省農(nóng)機(jī)大市場做過一次調(diào)研，在咸陽、寶雞、渭南、武威、張掖等農(nóng)機(jī)大市場，銷售旺季用戶數(shù)量減少，在淡季更是一整天都見不到人影，無聊之極的店員們只好攢到一起打撲克或吹牛來打發(fā)時間。

那么這些人為什么不主動去找用戶呢？甘肅的一個經(jīng)銷商的回答具有代表性，他說有了補(bǔ)貼政策，十幾年產(chǎn)品不愁賣，大家都是守株待兔，現(xiàn)在行情不好，想走出去找用戶，但都不知道用戶在什么地方，想學(xué)別人做項(xiàng)目銷售，但對此也一竅不通，雖然很著急，但無從下手。

從2004年到2017年，13年的溫水，讓國內(nèi)的經(jīng)銷商徹底失去了市場競爭生存的能力，等到感覺水太熱的時候，想跳出來的很多，但能跳出來的就寥寥無幾了。

致命之四：選錯了產(chǎn)品，被拖累而死！

男怕入錯行，女怕嫁錯郎！說明選擇很重要。

在農(nóng)機(jī)經(jīng)銷商的群體里，在錯誤的時間，選擇了錯誤的品牌或產(chǎn)品而死亡的經(jīng)銷商數(shù)不勝數(shù)。

比如某縣級經(jīng)銷商以前代理二、三線品牌，2016年好不容易爭取到國內(nèi)某大牌拖拉機(jī)的經(jīng)銷資格，但拿到這個資格有代價，廠家要求進(jìn)全款進(jìn)10臺貨，后來又被威逼利誘陸續(xù)進(jìn)了不少的貨，另外私下要花不少的銀子打點(diǎn)廠家區(qū)域經(jīng)理，后來的結(jié)果是吃進(jìn)的貨賣不動，自己的服務(wù)能力跟不上，用戶屢屢鬧事，一年后被取消了經(jīng)銷授權(quán)，但吃進(jìn)的貨要自己消化。

又比如一家大經(jīng)銷商看到大品牌商務(wù)政策越來越嚴(yán)酷，在某小品牌業(yè)務(wù)員數(shù)次游說下，經(jīng)不住低價的誘惑，2015年引進(jìn)這個品牌，并一次性吃進(jìn)了50臺貨，結(jié)果這批產(chǎn)品質(zhì)量一塌糊涂，用戶基本上全退貨，但廠家居然倒閉找不到了，經(jīng)銷商是啞巴吃黃連，有苦無處說。

所以經(jīng)銷商選擇產(chǎn)品一定要擦亮眼睛，不能貪小便宜吃大虧，但也要講門當(dāng)戶對，如果自己的實(shí)力不濟(jì)，服務(wù)能力欠缺也不要輕易去招惹大品牌，只選對的永遠(yuǎn)沒有錯.

致命之五：廠家渠道下沉，架空渴死！

不知從哪一年起，國內(nèi)幾個大的農(nóng)機(jī)生產(chǎn)企業(yè)悄悄地開始渠道下沉，后來跨國公司也迅速跟進(jìn)。典型的作法是對經(jīng)銷商進(jìn)行“打土豪，分土地，抄家底”，縮小經(jīng)銷商勢力范圍，繞過省級、地區(qū)級大經(jīng)銷商直接對辛苦培養(yǎng)的縣級經(jīng)銷商進(jìn)行勸降、收編，并將這些縣級經(jīng)銷商直接升級為一級經(jīng)銷商，昔日的部下變成平起平座了，但原來的用戶都被新經(jīng)銷商終端攔截了。

這還不是最狠的，國內(nèi)一些中小型生產(chǎn)企業(yè)還直接把鄉(xiāng)鎮(zhèn)級經(jīng)銷商升級為一級經(jīng)銷商，以前給一批的政策統(tǒng)統(tǒng)下放到鄉(xiāng)鎮(zhèn)經(jīng)銷商。

據(jù)專家的觀點(diǎn)，出于競爭的需求，廠家渠道下沉，網(wǎng)絡(luò)密植已經(jīng)勢不可擋，經(jīng)銷商將被分的越來越小，其銷售區(qū)域也將越來越萎縮，最終的結(jié)局將是廠家直銷給用戶或經(jīng)銷渠道粉末化，這個過程中，最先死掉的是大經(jīng)銷商，尤其是原來盤踞在省會大城市不接地氣的純批發(fā)商，如果不想死掉就要先廠家下沉而下沉，直要接近用戶危險系數(shù)才會降低。

致命之六：經(jīng)營不善，稀里糊涂而死！

實(shí)事求是的講，前10年99%的農(nóng)機(jī)經(jīng)銷商都是稀里糊涂的發(fā)了財，當(dāng)然后10年莫名其妙的虧損和無可奈何的關(guān)門也是意料之中。

近兩年，死掉的經(jīng)銷商里，由于老板經(jīng)營能力差，內(nèi)部管理不善占多數(shù)，因?yàn)閲业霓r(nóng)機(jī)購置補(bǔ)貼政策還在執(zhí)行，新的需求仍層出不窮，雖然已經(jīng)沒有前10年那樣高舉高打的行情，但結(jié)構(gòu)性機(jī)會仍大把大把的存在。

認(rèn)識一個經(jīng)銷商，2017年虧損了600萬，究其原因是這么多年沒有盤過一次庫存和徹底清理過應(yīng)收賬款。

他說感覺這幾年掙了不少的錢，但2017年在朋友的提醒下，找了個會計師事務(wù)所給自己的公司做了個審計，徹底盤了一次家底。

不盤不知道，一盤嚇?biāo)廊?！結(jié)果發(fā)現(xiàn)自己有1000多萬的呆滯庫存，外面還有2000多萬的應(yīng)收賬款，其中壞賬不低于35%，整體盤點(diǎn)的結(jié)果，至少虧損600萬，也就是說這幾年是白干了，不但沒有掙到錢，而且可能還會拉下債務(wù)。

國內(nèi)農(nóng)機(jī)行業(yè)2004—2017年，前10年看機(jī)會，后10年看實(shí)力。未來，那些手里有過硬的品牌，好的商業(yè)模式，有超于常人的服務(wù)能力，有良好綜合管理能力的經(jīng)銷商才能生存。

致命之七：野心膨脹，多元化經(jīng)營，自己把自己搞死！

老話講: 天做孽猶可恕，自作孽不可活！網(wǎng)絡(luò)語言：不做死就不會死！

筆者發(fā)現(xiàn)許多經(jīng)銷商是自己把自己搞死的，最典型的是多元化經(jīng)營。

在農(nóng)機(jī)經(jīng)銷中，有拖拉機(jī)、聯(lián)合收割機(jī)等動力產(chǎn)品，再引入農(nóng)機(jī)具、畜牧養(yǎng)殖設(shè)備、經(jīng)銷類作物機(jī)具、零部件等是正確的，為用戶提供一站式服務(wù)的經(jīng)銷商更受用戶歡迎。

但也有做死的！比如有的經(jīng)銷商進(jìn)入工程機(jī)械和商用卡車、電動汽車領(lǐng)域，有的經(jīng)銷商進(jìn)入家電領(lǐng)域，甚至有的經(jīng)銷商進(jìn)軍房地產(chǎn)，跨界跨的匪夷所思，當(dāng)然成功的并不多。

企業(yè)的多元化本來無可厚非，但要看企業(yè)的實(shí)力大小，大企業(yè)在產(chǎn)能過剩、資源富裕的情況下，可以選擇多元化，但多元化也要謹(jǐn)慎，最好是相關(guān)多元化，而不是跨界多元化，比如前面說的有的農(nóng)機(jī)經(jīng)銷商盲目的進(jìn)入房地產(chǎn)。

但小經(jīng)銷商最好的戰(zhàn)略就是專業(yè)化和差異化，比如山東有經(jīng)銷商專注于蔥姜蒜的全程機(jī)械化，云南有經(jīng)銷商聚焦于三七種植全程機(jī)械化等，專業(yè)體現(xiàn)價值，差異化體現(xiàn)專長。

前車之鑒,后車之師！如果你是經(jīng)銷商，你的企業(yè)存在以上問題，犯過同樣的錯誤嗎？如果沒有恭喜你，如果有，大家共同探討如何規(guī)避和跨越。