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本文導讀目錄：

1、如何才能獲得農機手的青睞

2、如何才能讓農民收入持續(xù)增長

3、如何打造100億級的農機企業(yè)？

如何才能獲得農機手的青睞 ♂

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如何才能讓農民收入持續(xù)增長 ♂

如何才能讓農民收入持續(xù)增長

去年臨近春節(jié)時，我接觸了幾個在京務工的農村人。第一個，是家政小時工，一個川妹子，丈夫也在京務工。我問她：春節(jié)回家嗎？回答是，回家。我接著問：買到票了？回答是，不用買票，開車回去。第二個，是中醫(yī)診所按摩的小伙子，三十出頭，河北人，同樣的問題，同樣的回答。

我感覺有些意外，于是，專門走到小區(qū)門外的擦鞋店中，對仍然在崗的河南小伙子，問了同樣的問題，得到的回答，居然也是一樣的！我不禁大奇，把這個事，在大學同學微信圈中分享了。

北美的同學表示懷疑，問：他們哪里弄到的汽車牌照？我也一愣，是啊。春節(jié)過后，我把這個問題，逐一問了那三個人，得到了一致的回答：河北牌照。

資料圖

后來，查了下國家統(tǒng)計調查數據，得知：2016年，農村居民平均每百戶擁有汽車17輛，計算機28臺，移動電話241部……這樣看來，我遇到的上述情況，盡管有些特殊，但也不乏基礎；他們都屬于那17%的部分。

消費水平的提高，是收入水平提高的結果。我國農民收入持續(xù)不斷提高，是不容質疑的。全國平均看，近10年來，農村居民人均收入顯著提高：從3587元，提高到12363元。扣除物價指數后，10年增長了一倍半。

現在很多人談農民收入時，關注較多的是城鄉(xiāng)差距、地區(qū)差距等。從社會公平的角度看，這是有意義的。不過，從解決問題的角度看，僅僅說差距，是不夠的；根本問題還是，有哪些途徑，能夠讓農民收入持續(xù)增長。

先看看農民收入的來源構成及其變化趨勢。2006~2016年間，工資性收入（也就是外出打工收入）增加最多，從1375元增加到5022元，比例提高為41%；農牧業(yè)生產凈收入從1521元增加到3270元，比例下降為26%；二三產業(yè)凈收入從410元增加到1472元，比例保持為12%；財產性凈收入從101元增加到272元，比例下降為2%；轉移性凈收入從181元增加到2328元，比例上升為19%。

未來，增加農民收入的主要途徑何在？最主要的，還是兩個方面：外出務工收入和農牧業(yè)生產收入。

外出務工收入，在過去10年中，對農民收入增長作用最大；其在農民收入中的比例，已經遠遠超過了務農收入，成為最高的。未來，這仍然是農民持續(xù)增收的最主要希望所在。

外出務工收入的增加，無非是兩個因素：外出務工人員數量增加；工資水平提高。這兩個方面，都受著整個經濟發(fā)展形勢的制約，也受著農民工本身情況的制約。近年來，農民工增長的速度明顯變慢，已經連續(xù)三年低于2%。農民工工資增速也變慢，去年為6.6%，為“十二五”期間平均增速的一半。

農民工的受教育情況，也日益成為限制條件。目前農民工中受過高中以上教育的，僅為26%，還有14%的為小學以下文化程度。一方面，不斷有新工作出現，對從業(yè)者教育水平要求更高；另一方面，即便是原有的工作，復雜程度也越來越高，技術要求越來越高，僅僅靠體力，已經不行了。不僅僅制造業(yè)如此，家政服務業(yè)等，也是如此。

因此，從長遠看，提升農村教育水平和質量，是提升農民工就業(yè)的關鍵因素。這就是要落實好黨的十九大精神，推動城鄉(xiāng)義務教育一體化發(fā)展，普及高中階段教育，使絕大多數城鄉(xiāng)新增勞動力接受高中階段教育、更多接受高等教育。

務農收入，在過去10年中，盡管也增加了1.1倍，但顯著低于務工收入的增長速度。結果，所占比重大大下降，從42%下降為26%。

務農收入，取決于兩個因素：全國農業(yè)的凈產值總量；務農人數總量。前者是分子，后者是分母。分子，要越大越好；分母，要越小越好。未來務農收入的發(fā)展，要做的事，還是要盡力做大分子，盡力減少分母。這其實也就是不斷提升農業(yè)勞動生產率。黨的十九大報告中提出，在勞動生產率提高的同時實現勞動報酬同步提高，是非?？茖W的重要論斷。

減少務農人員總量，不容易，這取決于城市經濟和農村非農產業(yè)發(fā)展。近10年，農業(yè)就業(yè)人員從3.2億減少到2.2億，平均每年減少1000萬人，主要是外出務工?，F在，外出務工人員的增速已經明顯變緩，去年，只增加了424萬人。減少人數的意義，在于擴大農業(yè)經營規(guī)模，提高勞動生產率。

凈產值的增長潛力，對于大田種植業(yè)、養(yǎng)殖業(yè)來說，就全國總體而言，十分有限。產量增加時，產值不一定增加——因為需求彈性?。毁|量提升時，只有部分農民獲益——因為，如果大家都提升了質量，就沒有質量溢價了。同時，價格方面，也有上限，這就是國際市場價格。因此，增加經營規(guī)模，非常重要；只有增加規(guī)模，才能從根本上提高勞動生產率，提高國際競爭力（即增收能力）。

凈產值的增長潛力，對于園藝業(yè)、丘陵山區(qū)特殊種養(yǎng)業(yè)、鄉(xiāng)村旅游休閑度假業(yè)來說，比較大，或者說很大。最主要的原因是，需求彈性比較大，農業(yè)資源比較充足，受國際市場的制約很小或者幾乎沒有。這些領域，是未來農民收入增長的重點，要努力開掘潛力。

農村的二三產業(yè)，包括農產品的收儲運輸加工銷售企業(yè)等，也是一個農民收入的重要組成部分。受各種制約因素，其增長速度不可能很快。未來，仍會大體保持平均增長速度。

財產性收入，主要是轉讓土地經營權租金凈收入、出租房屋收入和存款利息收入。今后，隨著土地經營權流轉加快，土地租金收入會有所增加。

轉移性收入，近10年來，增幅很大，人均增加2147元。這比農牧業(yè)凈收入增加額還大。這有特殊性，主要是各種惠農補貼政策，包括各項農業(yè)補貼、直接到戶扶貧資助、最低生活保障等政策的出臺和強化。在不同區(qū)域和不同農戶之間，差別較大。也不排除統(tǒng)計調查偏差的存在。今后，這方面有不確定性，難以持續(xù)性較大幅度增加。

黨的十九大提出實施鄉(xiāng)村振興戰(zhàn)略，令人鼓舞，而如何讓農村居民收入水平可持續(xù)快速增長，是重點，也是難點。堅持農業(yè)農村優(yōu)先發(fā)展，實現城鄉(xiāng)融合發(fā)展，是根本出路。

如何打造100億級的農機企業(yè)？ ♂

如何打造100億級的農機企業(yè)？

在裝備制造行業(yè)，企業(yè)的體量和規(guī)模是競爭的決定因素，且也是核心競爭力和差異化競爭力。大企業(yè)會形成“馬太效應”，這也是為什么企業(yè)家都熱忱于將企業(yè)做大做強和進入世界500強的原因（世界500強企業(yè)多寡是一個國家經濟實力強弱的衡量指標，且是以企業(yè)的銷售規(guī)模為唯一的評價指標）。
在農機行業(yè)，從全球范圍內看，規(guī)模最大的企業(yè)恰恰是競爭實力最強的。

2021年數據顯示，約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、久保田銷售收入分別為2804.2億、2129.2億、1182.3億元，是全球體量排名前三的大企業(yè)。國產品牌濰柴雷沃、沃得銷售規(guī)模100億元。時隔10年之后，國內農機行業(yè)終于又迎來了百億企業(yè)，上次出現百億企業(yè)在2009—2011年，一拖、雷沃、時風和五征4家企業(yè)農機及農用車銷售規(guī)模超過了100億元。

顯然，國內農機行業(yè)進入了大企業(yè)大公司主導時代。“馬太效應”再次被驗證，各種資源開始流向濰柴雷沃、一拖股份、沃得等頭部企業(yè)。而這些企業(yè)都是百億或接近百億的企業(yè)，后期“馬太效應”會更加有利于這些大企業(yè)、大集團。

規(guī)模和體量的好處顯而易見，千億企業(yè)橫行全球，百億企業(yè)稱霸全國。那么國內中小企業(yè)還有沒有做成百億，甚至千億企業(yè)的機會呢？如果有該怎么做呢？

筆者認為，成為百億企業(yè)的機會永遠都存在，只是不同的產業(yè)周期有不同的辦法，那么就只剩下該怎么做的問題了。

2021年全球大型農機企業(yè)營業(yè)額

一、立足國內，成為本土的領軍企業(yè)

要想成為百億級企業(yè)，乃至千億級、具有全球競爭力的大企業(yè)，脫離了母國市場幾乎是不可能完成的。

截至2021年，全球化的跨國公司約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、久保田、愛科、克拉斯等都是在本國市場上發(fā)家且做大做強之后，才實施全球化戰(zhàn)略的。約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、久保田本土銷售仍有52%、20%、19%，愛科57%、克拉斯19%。

有專家認為，要想成為真正的全球化公司，首先要做好本土市場的業(yè)務，且要成為國內某個行業(yè)要名列前茅。

這也很好理解，本土市場是企業(yè)最熟悉的市場，配套體系、融資渠道、政府資源、產業(yè)政策、人脈資源、渠道資源等都是容易獲取的。企業(yè)成長最適宜的環(huán)境應該是最熟悉、資源最豐富且最容易獲取的市場。

所以，本土市場是成為百億企業(yè)的基礎，如果連在本土市場都做不好，就更不要談在海外市場上發(fā)展了。所以要成為百億、千億大公司，首先要立足于國內市場，在本土市場上深耕某個行業(yè)，并在該行業(yè)做到數一數二。并以本土市場為根據地，積極開展海外市場。

二、定位于水大魚大的行業(yè)，且主業(yè)突出

吳曉波當年問周其仁對中國未來的企業(yè)家和創(chuàng)業(yè)者有什么建議，周其仁回復了四字“水大魚大”。

水，指的是企業(yè)所處于行業(yè)；魚，指的是個體企業(yè)。

在農機行業(yè)里，如果有志于成為一個百億級的，具有全國乃至全球影響力的大企業(yè)，就不能將業(yè)務定位于小規(guī)模、小眾、縫隙市場，而是要定位于大體量市場，唯有大市場才能撐起企業(yè)家的雄心壯志。

那么，在國內乃至全球，什么才是水大魚大的市場呢？從下圖可以找到答案。

國內主要品類農機行業(yè)規(guī)模

可以看出來，拖拉機約有550億元的規(guī)模，三大聯(lián)合收獲機加起來有200億元的規(guī)模，其次是采棉機、植保無人飛機、打捆機、水稻插秧機、智能化裝置等，這幾個品類行業(yè)需求規(guī)模超過30億元，加起來有約1000億元的規(guī)模。顯然算得上是大水，特別是拖拉機行業(yè)，占2021年享受補貼政策農采購銷售規(guī)模的45%，是大洋中的太平洋。

再借鑒一下約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、久保田、愛科、克拉斯和國產頭部企業(yè)一拖集團、濰柴雷沃、沃得農機、東風農機等企業(yè)，發(fā)現這些大企業(yè)除沃得農機外都將拖拉機作為第一主業(yè)，其次是將聯(lián)合收獲機、插秧機、畜牧設備等大品類農機作為第二、第三主業(yè)，明顯的看出來這些大魚都選擇了在大水里遨游。

那么答案已經呼之欲出了：要想成為百億級農機企業(yè)，第一是要將拖拉機作為主業(yè)，拖拉機上沒有影響力和絕對市場地位的農機企業(yè)沒有資格談做大做強。其次是要將聯(lián)合收獲機作為第二或第三主業(yè)，具體選擇上，以旱地機械為主的企業(yè)可以選擇小麥機、玉米機、采棉機、青貯聯(lián)合收獲機等大品類；水田型企業(yè)必選水稻聯(lián)合收獲機、水稻插秧機，如果沒有這兩類業(yè)務，且在這兩類業(yè)務上做不到數一數二，也根本不可能成為百億級企業(yè)。

三、適時實施相關多元化

多元化是可選項還是必選項？如果是小富即安的話，最好是專業(yè)化，成為細分行業(yè)的隱形冠軍。但是想成為百億級企業(yè)，單一業(yè)務模式根本無法支持其百億級的規(guī)模，所以多元化是大企業(yè)大公司的必然選擇。

標桿企業(yè)或成功企業(yè)可以提供現成的參考。國內外的知名農機企業(yè)，全球排名前10的農機企業(yè)，全部都是多元化發(fā)展。其中，最典型的是約翰迪爾、久保田、凱斯紐荷蘭、洋馬、濰柴雷沃、沃得農機都是橫跨農業(yè)機械和工程機械兩個領域，約翰迪爾和久保田在全球工程機械巨頭中排名更是前十。

具體到農業(yè)機械領域，這些農機行業(yè)的標桿企業(yè)幾乎全部有拖拉機、聯(lián)合收獲機、植保機、牧草全程化設備、耕播類農機具等，幾乎沒有一家是單一業(yè)務專業(yè)化生產商。

分析標桿企業(yè)的最佳實踐就可以得出結論：要成為一個百億級的企業(yè)，光生產拖拉機、聯(lián)合收獲機等單一的品類是不行的，必需要有跨品類的業(yè)務組合，也就是多元化的業(yè)務布局。

另外，為了平滑產業(yè)周期，最好在農業(yè)機械和工程機械兩個行業(yè)跨界經營。筆者認為，農業(yè)機械和工程機械產品更為接近，供應鏈和制造資源可以互相利用和共享。而農機和汽車行業(yè)的協(xié)同性、共享性很差。所以，歷史上基本沒有一家企業(yè)同時在汽車和農機行業(yè)做得好的。

四、核心部件自制，控制關鍵技術

農機企業(yè)的輕資產模式是企業(yè)內部只有少量的制造或根本不需要制造，部分或所有零部件對外采購，企業(yè)只進行成品組裝，或者連組裝也不需要，直接OEM、ODM；重資產是企業(yè)購買大量的土地，自己建廠房，購買昂貴的機器設備、加工中心，培養(yǎng)大量的技術工人，養(yǎng)活一批工程師、工藝師、裝備人員，在企業(yè)內部制造零部件或核心部件。

企業(yè)是要重資產還是輕資產？客觀地講，輕資產和重資產各有利弊。想走捷徑就選擇輕資產，要走長路就選擇重資產。但是如果想成為百億級的大企業(yè)，筆者認為只有一條路可走，這就是重資產模式。

選擇了重資產，就是選擇深度自制。百億級企業(yè)是輕資產還是重資產？是選擇外協(xié)還是深度自制？

還是借鑒和學習約翰迪爾、久保田、凱斯紐荷蘭、洋馬、一拖東方紅、濰柴雷沃、沃得農機、東風農機等國內外的大企業(yè)、大集團。

參觀過國內外知名企業(yè)的人會發(fā)現，這些行業(yè)內的標桿企業(yè)都是核心部件深度自制。

以約翰迪爾和一拖股份為例。這兩個企業(yè)的主業(yè)都是大中型拖拉機，拖拉機的發(fā)動機、變速箱、車橋、制動和轉向系統(tǒng)、駕駛室總成等絕大核心部分自制，這只是第一層面的自制；更值得關注的是這兩家公司的零部件深度自制，發(fā)動機、變速箱、車橋內部的齒輪、軸類、花鍵、殼體等零件，從下料、車、銑、刨、磨到酸洗、磷化、探傷、熱處理、拋丸、灑漆等工序和工藝大多數在內部完成，這是真正的關鍵核心部件自制。

全球排名前10位的農機制造企業(yè)，都秉行內部深度自制。所以，想成為百億企業(yè)，內部深度自制一個資格和門檻。

五、全國化業(yè)務，渠道下沉，網絡密植

在水大魚大的市場里，要有足夠的市場滲透度和業(yè)務的廣度和深度，這就要求企業(yè)應該有以下的業(yè)務布局。

一是渠道要有廣度。渠道的廣度就是面向全國的渠道網絡布局，要有幾十億、上百億的規(guī)模，就需要進行全國化的渠道安排。標桿企業(yè)一拖股份、濰柴雷沃、沃得農機、東風農機等都是全國化布局，除了中國臺灣地區(qū)，其他所有的地方都有他們的銷售網絡，這幾家企業(yè)的經銷商數量都超過800家。

二是渠道要有深度，就是“渠道下沉，網絡密植”。目前，國內農機渠道競爭的核心是“決勝終端”，離用戶越近，離競爭越遠。一拖股份、濰柴雷沃、沃得農機早已經把渠道下沉到縣城了，在東北、新疆維吾爾自治區(qū)、內蒙古等重要市場，渠道甚至正在走向鄉(xiāng)鎮(zhèn)經銷商和直接使用農機的合作社、種植大戶。

雖然做到了全國化網絡布局和“渠道下沉，網絡密植”不一定能保證成為百億級農機企業(yè)。但是如果做不到突出的廣度和卓越的深度，企業(yè)就是無本之木無源之水，一定不能成為百億級企業(yè)。

六、總部在產業(yè)集群或糧食主產區(qū)

企業(yè)的選址也能決定企業(yè)能不能走長遠和能做成多大規(guī)模。大企業(yè)比拼的是綜合實力，更具體一點就是規(guī)模化能力和成本控制能力。

要實現大規(guī)模低成本的經營，企業(yè)就需要建立在配套體系完備的大型的產業(yè)集群內部或離主銷市場距離比較低的地方。

前者是為了借助產業(yè)集群的力量實現內部協(xié)同和資源共享，這是為了降低制造成本；后者是為了降低物流運輸成本，同時產品在市場上使用情況可以及時反饋回內部，以便于不斷地優(yōu)化和完善，是為了降低營銷成本。

這是企業(yè)最重要的兩項可變成本，這兩個成本上有比較優(yōu)勢，就有可能在競爭中勝出。

另外，農機制造業(yè)與其他裝備制造業(yè)相比利潤率較低，對人才的要求也并不是很高，所以總部和制造工廠不要放在首都地區(qū)或省會城市，在這些地方運營成本和人才資源成本十分高昂，與農機業(yè)務不匹配。

七、抓住一次或幾次周期性機會

上一次農機行業(yè)集中出現百億級的制造企業(yè)，是在國家實施農機購置補貼政策5年之后。當時市場整體表現是供不應求，所以短時間內需求拉動幾家本來就有雄厚產業(yè)基礎的大型企業(yè)產能擴張，造就了幾個百億級企業(yè)。

但隨著競爭對手不斷增多和眾多小企業(yè)產能擴張，百億企業(yè)的市場被快速地分流，產品銷量和市場占有率迅速下降。國內曾長達十年的時間里沒有再出現百億企業(yè)，可見行業(yè)周期對企業(yè)規(guī)模的重要性。

但不同的周期企業(yè)成為百億企業(yè)的玩法應該是不一樣，上一個產業(yè)周期靠的是政策紅利、產能優(yōu)勢和供應鏈優(yōu)勢，下一個產業(yè)周期應該依靠技術、管理、資本優(yōu)勢。

抓住這一輪產業(yè)周期的企業(yè)可以國內成為百億級企業(yè)，而上一輪產業(yè)周期中已經成為百億級的企業(yè)，如果能抓住新一輪產業(yè)周期，就有可能成為全球化的千億級企業(yè)。

八、依靠強大資本或直接并購

大企業(yè)是做大的，但超大型企業(yè)是買大的。這幾乎可以說是企業(yè)發(fā)展的規(guī)律和必然路徑。

世界500強，歷年上榜的企業(yè)，幾乎全部是上市公司，且很多是靠產業(yè)并購成為目前的規(guī)模和體量的?？梢哉f，只用內涵式發(fā)展，想進入世界500強是非常有難度的。

農機行業(yè)排名前10的大企業(yè)也具備這種性質，最典型的是愛科公司，這家只有不到30年歷史的跨國公司，依靠30多次大規(guī)模的并購迅速成長為全球農機銷售規(guī)模前3的巨無霸。

近幾年，約翰迪爾、久保田、凱斯紐荷蘭等跨國公司仍在持續(xù)進行并購，凱斯紐荷蘭在3年內花了約50億美元進行了6次并購。2015年以來，對并購相對保守的約翰迪爾公司也進行了5次并購。其中，最知名的是對滿勝公司和馬佐蒂公司的并購，克拉斯、愛科和久保田也開展了多項并購，其中久保田并購了格蘭和美國大平原公司，預示著這家水田型公司加快了在旱田市場上的滲透。

相信這些跨國公司的產業(yè)并購仍然會持續(xù)下去，這是他們不斷做大做強的法寶。國內企業(yè)在資本手段和產業(yè)并購方面一直是短板，此前幾項不成功的海外并購，給國內農機企業(yè)造成了心理上的陰影，但這是中國企業(yè)走出國門，進行全球化發(fā)展必須交的學費。

目前看，要想成為百億級企業(yè)，從小到大、做大做強的產業(yè)環(huán)境不復存在，而產業(yè)整合的機遇已經出現。

據農機補貼系統(tǒng)顯示，目前拖拉機行業(yè)200多家企業(yè)，聯(lián)合收獲機行業(yè)有150多家企業(yè)，插秧機行業(yè)50家企業(yè)，零部件企業(yè)大約有10000家。經過近20年時間的發(fā)展，在各個細分領域都成長起了一批優(yōu)秀的企業(yè)，這是產業(yè)并購的優(yōu)良標的。

如果有強大產業(yè)資本的支持，通過收購或并購的方式，是成為百億級企業(yè)的捷徑。收購成熟的公司和現成的產品線可以迅速做大規(guī)模，如果管理得當，就會在短時間內成為全國乃至全球有影響力的大企業(yè)大集團。