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　　裁員關(guān)店，卻兩年內(nèi)業(yè)績翻一倍，這家農(nóng)機(jī)經(jīng)銷商是如何做到的

在農(nóng)機(jī)行業(yè)進(jìn)入同質(zhì)化、膠著競爭的今天，傳統(tǒng)的推廣演示、降價促樂、送油送面等營銷手段效果越來越差，而成本卻越來越高，在這種情況下，一些農(nóng)機(jī)經(jīng)銷商在迷茫徘徊，而有一些經(jīng)銷商卻在努力創(chuàng)新求變。

在近期市場采訪中，我們在河南遇到了一家經(jīng)銷商，為了應(yīng)對行業(yè)下行對經(jīng)營造成的沖擊，他們將二十幾個人的銷售團(tuán)隊改造成“精益組織”，由以前完全依賴農(nóng)機(jī)補(bǔ)貼政策的“坐商”變成一個“行商”，那么這家農(nóng)機(jī)經(jīng)銷商具體是如何做的呢？

1  化整為零，建立銷售小分隊

這家農(nóng)機(jī)經(jīng)銷商實力很強(qiáng)，其總部下面有5個門店、約25個業(yè)務(wù)和服務(wù)人員。由于代理約翰迪爾、東方紅、久保田等強(qiáng)勢品牌，所以在“黃金十年”，日子過的相當(dāng)滋潤，主要做的工作就是向廠家催貨，可以說是躺著就把錢掙了。但從2015年開始，市場的供需關(guān)系明顯變化，到店里看車的用戶越來越少，競爭對手卻越來越多，而用戶也更挑剔。

以前那種坐在店里等客上門，守株待兔的銷售方式不行了，所以從2015年開始，這家經(jīng)銷商決定關(guān)閉三家經(jīng)營不好的門店，將業(yè)務(wù)和服務(wù)人員集中到總部，打亂原來的編制，化整為零，組建銷售小分隊。

具體作法是三人為一個小組：一個有經(jīng)驗的業(yè)務(wù)經(jīng)理，帶一名銷售員和一名服務(wù)高手。

人員分配由公司指定或自由組合，自由組合的好處是一個組里的三名員工意氣相投，可以降低溝通成本和總部協(xié)調(diào)成本。

最終組建了7個銷售小分隊，一個隊里要不就是新老搭配，要不就是能力互補(bǔ)，拉出去每一個都是功能齊全的獨(dú)立的戰(zhàn)斗單元。

2  小分隊包干包片，深入田間地頭

銷售小分隊建立起來后，就要明確各自的“勢力范圍”。

首先老板明確地告訴銷售小分隊，今后的銷售工作不依托現(xiàn)有門店，銷售小分隊就像獵人，每天需要到市場上去主動找用戶，門店的銷售不算在任何一個銷售小分隊的頭上。

在銷售區(qū)域劃分上采用兩種方式：

一是按地區(qū)劃分。根據(jù)人員配備情況和能力大小每個小分隊負(fù)責(zé)一個縣或幾個大的鄉(xiāng)鎮(zhèn)的銷售，不貪大求全。與其碰天收，還不如通過深入細(xì)致的工作爭取用戶。

二是按作物劃分。在這家經(jīng)銷商所在的區(qū)域市場，煙草、花生、大蒜、生姜、山藥等經(jīng)濟(jì)作物集中連片，不但種植規(guī)模很大，并且收益要明顯高于糧食作物，這些特種作物用戶收入高，屬于高質(zhì)量的用戶，所以有三個小組專門負(fù)責(zé)煙草、花生、大蒜、生姜、山藥的農(nóng)機(jī)銷售。

市場和目標(biāo)明確了之后，七個銷售小分隊就分頭行動了，具體的管理上采取提成包干制，產(chǎn)品由總部制定底價，不能突破底價，銷售時具體加多少價由各小組自定，公司為分隊提供交通工具，但是費(fèi)用自理，并且車輛要收折舊費(fèi)，當(dāng)然小組也可以自行解決交通工具的問題。

3  讓聽得見炮聲的人指揮戰(zhàn)斗

在組建銷售小分隊的過程中，這家經(jīng)銷商其實對內(nèi)部的組織也同步進(jìn)行了改造，原來搞報補(bǔ)的、統(tǒng)計的、出納會計、內(nèi)勤等大量減少，整體保持“前重后輕”的架構(gòu)，也就是銷售人員與后臺人員比例為7：3。

公司從老板到銷售副總、財務(wù)人員、出納會計等都為一線銷售人員服務(wù)，銷售分隊只負(fù)責(zé)尋找客戶和維修服務(wù)，其它的一切都由家里的后臺人員搞定，一切圍繞著銷售，一切圍繞著銷售小分隊轉(zhuǎn)。

另外，作為獨(dú)立的作戰(zhàn)單元，更重要的是相對獨(dú)立的利益團(tuán)體，銷售小分隊對公司產(chǎn)品采購有很大的話語權(quán)，總部根據(jù)小分隊的需求采購，小分隊在考慮自己“勢力范圍”內(nèi)的用戶需求特征的情況下，如果店里沒有的貨，可以自行直接向廠家采購，一切以又快又省滿足用戶的需求為前提。

4  賽馬不相馬，營造競爭氛圍

該經(jīng)銷商對這種銷售小分隊采取統(tǒng)分結(jié)合的管理方法，具體的銷售由各分隊自行決定，店里主要管目標(biāo)、計劃和結(jié)果，平時分頭行動，由組長安排，每個月開一次業(yè)績評比會。

每個月業(yè)績評審會上根據(jù)銷售額、新用戶開發(fā)數(shù)量、意向訂單等指標(biāo)對七個小組進(jìn)行排名，排名前三的通報表揚(yáng)，并且當(dāng)月有額外的獎勵，排名最后的大家一起來幫助分析愿意，制定改進(jìn)措施。

該經(jīng)銷商對七個銷售小分隊管理上賽馬不相馬的策略，有意識的營造競爭氛圍，設(shè)置大家的參與感和團(tuán)隊榮譽(yù)感，激發(fā)每一個人的戰(zhàn)斗激情，但又能互幫互助，“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”，在你追我趕中提升業(yè)績，提高市場營銷能力。

經(jīng)過兩年時間的實踐，該經(jīng)銷商的銷售小分隊的模式基本上成形，現(xiàn)在店面銷售和小分隊銷售比例為2：8，銷售人員收入水平基本上都翻翻，內(nèi)勤人員都想?yún)⒓愉N售小分隊，爭著到一線去做業(yè)務(wù)。當(dāng)然銷售成本大大降低，原來那種目標(biāo)不清楚的推廣演示活動少了，有針對的一對一的營銷活動多了，在成本下降同時，經(jīng)銷商的盈利能力提高。

在市場不景氣，其它經(jīng)銷商仍在“店商”坐困愁城的情況下，這家經(jīng)銷商今年活的輕松而自如，因為它已經(jīng)完成從“坐商”到“行商”的蛻變！