國產農機突圍：擺脫低端形象！

盡管國產農機已經取得了了不起的成績和長足的進步，但產能水平低、重復建設，產品品質不高的低端形象仍無法得到有效改觀。

伴隨著國內需求升級和全球化，國產農機需要全方位升級，否則就只能被跨國公司囿禁在低端市場上。而要做到這一點，首先要改變低端形象！

新競爭環(huán)境下國產農機的危機 

（1）汽車產業(yè)給國產農機敲響了警鐘
汽車、工程機械和農機3個行業(yè)往往可以互相借鑒和印證。據汽車之家的數據，8月海馬乘用車銷量為零。

20世紀初，海馬福美來成為消費升級中僅有的自主品牌車型，而海馬也一度成為自主汽車品牌代言人。但自2016年沖頂之后，海馬汽車便開始經歷斷崖式下跌，業(yè)內人士認為是車型單一、品質低下、技術停步不前、產品迭代慢、品牌驅動力不足等原因造成的。

按專家分析，海馬的悲劇不會是孤例，在進入存量市場之后，面對消費升級，很多國產汽車品牌會步海馬的后塵。

農機行業(yè)競爭環(huán)境并不比汽車行業(yè)好，很多國外品牌是世界500強，而國產絕大部分農機品牌的競爭實力和影響力相對很低。所以在用戶需求升級的爭奪戰(zhàn)中，國產農機要避免重蹈海馬汽車的覆轍！

 （2）需求升級，國產品牌被用戶拋棄

近幾年，國內農機需求升級趨勢非常明顯，尤其是農機化發(fā)展比較早的地區(qū)，很多經銷商反映老用戶或老機手在購機時，往往會優(yōu)先選擇國外品牌，國產大品牌是第二選擇，而國產二、三線品牌，基本上不予考慮。

這對國產品牌，是壓力也是動力。擁有巨大的產能，但是用戶并不選擇，在規(guī)?；洕髟椎霓r機行業(yè)，沒有規(guī)模銷量就沒有未來。

（3）跨國公司加快向下延伸與滲透

在成長中的市場，跨國大品牌會關注頭部市場。但在市場進入成熟期之后，隨著行業(yè)整體需求量下降，跨國公司開始從高端市場進入中低端市場。而國產品牌則向上延伸，在中間地帶，兩種勢力會出現(xiàn)直接對抗。這將是一次真正的競爭，也是一次真正意義上的檢驗。

（4）進口農機同樣享受補貼

這一政策于2017年出臺；2018年，一些對進口農機需求量大的省市開始研究出臺操作辦法和實施細則；2019年，東北、新疆維吾爾自治區(qū)和華北地區(qū)的部分省進入實施階段，如山東、內蒙古、黑龍江等地區(qū)進口的打捆機和青貯聯(lián)合收獲機和國產機器一同進行補貼。

過去依靠補貼政策，國產品牌還有部分價格和性價比優(yōu)勢，而隨著進口農機享受補貼，市場將回歸到產品競爭，以及圍繞著產品服務和商務政策的競爭。

這種競爭中，唯有產品力、品牌力才有主宰市場的話語權，但這兩方面國產品牌都很欠缺。長期以來，國產品牌是通過渠道驅動和深度分銷來建立比較優(yōu)勢的。

改變低端形象

（1）變粗制濫造為精細化制造

農機行業(yè)的“黃金10年”，可以看成是典型的機會型市場。在這個階段，市場的核心競爭力是速度和效率，產品的品質、外觀、服務等并不是用戶最關注的，及時供貨和價格是最關鍵的營銷因素。所以在這個階段，低品質產品可以被用戶接受。

但當下是消費升級和需求萎縮雙作用的市場，用戶需要更好且價格更低的產品。而跨國品牌正在快速調低全線產品的售價，這對于國產品牌而言，在面臨價格壓力的同時，還必須進行產品升級和品質升級。

筆者建議引入精益生產和實用管理工具，開展品質改善工程，縮小和跨國品牌的差距，構筑新的性價比優(yōu)勢。

（2）整合全球資源，集成創(chuàng)新

任何品質的提升都需要成本的付出，但不是所有的成本都能轉化成利潤和現(xiàn)金流，所以國產品牌要學會借勢，比如集成創(chuàng)新。有管理學家說任何發(fā)明和創(chuàng)新都是現(xiàn)有事物的重新組合或改進。

國產農機品牌里，集成創(chuàng)新應用比較成功的是雷沃阿波斯，他們虛心向國內知名企業(yè)學習，而且努力學習國外企業(yè)的成功經驗，正是有這種兼容并蓄的精神，雷沃阿波斯發(fā)展較快。

從發(fā)展階段和發(fā)展水平上講，國產品牌學徒和追趕者的身份并沒有改變。所以集成創(chuàng)新、逆向工程等工具仍然要堅持應用，而且更要學習質量管理手段、生產現(xiàn)場管理、產業(yè)鏈管理等內容。

（3）堅持先做精做專

關于做精做專還是多元化的問題，業(yè)界也一直有爭議。按企業(yè)發(fā)展周期理論，在遇到規(guī)模天花板或行業(yè)進入成熟期之后，企業(yè)應該采用多元化或跨界的辦法來突破天花板。

那么國產農機究竟是該做精做專還是實施多元化呢？

筆者認為，絕大多數農機企業(yè)仍需采取聚焦的形式。聚焦于某個特定的品類，國產品牌做的最好的是中國一拖，60多年始終專注于拖拉機領域，在國內拖拉機行業(yè)一直保持較強競爭力，即使面對跨國公司，在國內市場上也具有一定優(yōu)勢，這就是專業(yè)和專注的結果。

（4）不能全面勝出，就力爭從點上領先

約翰迪爾和凱斯紐荷蘭，任何一家的銷售規(guī)模都相當于國內農機購置補貼銷售總額。

再看看國內農機企業(yè)，3大主力企業(yè)銷售規(guī)模都沒有過百億元（盡管前幾年有過超百億元的歷史），其規(guī)模和體量都遠不及跨國巨頭。這就是國產農機殘酷的現(xiàn)實，所以國產農機在不能全面勝出的情況下，選擇從一個點上突破才是正確的方向。

近幾年，表現(xiàn)卓越的一些國產品牌，都是做到了點上突破，有的在某個品類上做到了行業(yè)第一，有的企業(yè)在某個產品或某個部件上成為細分領域的隱形冠軍。比如沃得農裝的履帶全喂入聯(lián)合收割機、吉林康達的免耕播種機、無錫中惠的三角帶等。

（5）增加自制比率，降低對外依存度

如果企業(yè)追求的是短期內產能的快速上量，采取全部外包或增大外協(xié)的辦法是有效的。但如果企業(yè)想追求品質，在農機行業(yè)只能是增加自制比率，降低對外依存度。

從國內外大企業(yè)的發(fā)展歷程看，在全球有影響力的企業(yè)其自制率都超過60%，尤其是變速箱、發(fā)動機、提升器、橋箱等關鍵核心部件，大多是在企業(yè)內部生產。這樣做一是品質內部可控，二是保證交貨及時性。很少有企業(yè)是通過全面外包或大比例外協(xié)成長為全球有影響力的企業(yè)的。 

未來國內農機行業(yè)競爭更加激烈，但品質卓越的產品永遠是企業(yè)競爭的壓艙石，是不可或缺的，也是其他因素無法替代的，所以企業(yè)一定要高度重視產品品質。